Корпоративная культура и среда организации.

Внутренняя среда включает в себя все внутрифирменные элементы: работников, менеджмент (руководство фирмы), корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование.

Корпоративная культура- набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.

Уровни корпоративной культуры:

Видимый, поверхностный уровень - видимые объекты (манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов, девизы, церемонии).

Невидимые уровни:

-выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в языке, используемых символах.

-основополагающие предположения и глубокие убеждения.

Символ - объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих.

Предания - основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые, повествования, известные всем сотрудникам организации.

Герой - человек, олицетворяющий собой характер корпоративной культуры; модель, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Девиз (слоган, лозунг) - предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии - особые плановые мероприятие, проводимые ради всех присутствующих.

Классификация корпоративных культур

“Бейсбольная команда” - внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска.

“Клубная” культура - характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе.

“Академия” - также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного подразделения в другое.

“Крепость” - формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании.

 

6.Сущность функции планирования, постановка корпоративных целей.

Планирование - процесс определения целей организации и средств их достижения.

Цель - желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация.

Миссия - обоснование деятельности организации, описание ее ценностей, устремлений.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Стратегические планы определяют действия для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов.

Тактические цели - результаты, которых должны достичь подразделения и отделы фирмы. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов.

Операционные (оперативные) цели - конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники. Операционные (оперативные) планы указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.

Графики - определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи.

Пример

1. Миссия

Производство уникальных и стандартных изделий из металлов для машиностроительных предприятий.

2. Стратегические цели (Президент)

Норма возврата инвестиций - 12 %.

Увеличение объема производства - 5 %.

Отказ от массовых сокращений работников.

Высокий уровень обслуживания покупателей.

3. Тактические цели (Вице-президент по финансам)

Объем счетов к оплате не должен превышать _ млн.

Объем кредитов не должен превышать _ млн.

Бюджеты отделов должны предоставляться один раз в месяц.

Неоплаченные счета не должны превышать 2 % от объема продаж.

Вице-президент по производству

Достижение объема производства _ млн товарных единиц при средних издержках_.

Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

Повышение производительности на 2 %.

Ответ на жалобы и предложения работников не более 3 дней.

Вице-президент по маркетингу

Объем реализации - _ млн товарных единиц при средней цене _.

Представить на рынок одну новую товарную линию.

Повысить объемы сбыта на новых рынках на 5 %.

Добиться расширения доли рынка компании до 19 %.

4. Операционные цели. (Менеджер по работе с дебиторами)

Выставление счетов к оплате в течение пяти дней после заключения сделки. Не допускать задержки в оплате счетов более чем на 5 месяцев.

Проверка кредитоспособности новых покупателей в течение одного рабочего дня.

Мастер участка станков с числовым программным управлением

Изготовление 150 тыс. штук стандартных заготовок при средней себестоимости $6.

Время простоя оборудования не должно превышать 7 %.

Доля забракованных изделий не должна превышать 3 %.

Ответ на жалобы и предложения рабочих в течение 24 часов.

Менеджер по сбыту в регионе

Ответы на запросы покупателей в течение 2 часов.

Объем реализации продукции - 120,6 тыс. единиц.

Контроль за соблюдением торговыми агентами следующих правил: посещение одного нового покупателя в день; осуществление контактов с крупными покупателями не реже 1 раза в месяц.

Характеристики целей.

•Конкретность и измеримость.

•Охват всех ключевых результатов (ключевые области - виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании.

•Труднодостижимые, но реальные цели.

•Четко определенный период времени.

•Непосредственная связь с уровнем вознаграждения.

 

7.Типология планирования.

I. Управление по целям - метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Стадии:

1. Постановка целей.

2. Разработка планов действий отделов и сотрудников.

3. Контроль над движением к целям.

4. Оценка результатов деятельности.

II. Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем:

- Программы (Планы достижения определенных целей. Крупные проекты, выполнение которых может потребовать нескольких лет. Масштабные планы, которые могут включать в себя несколько проектов).

- Проекты (В сравнении с программами отличаются меньшими масштабами и сложностью, ограниченным горизонтом планирования. Часто являются частью одной программы).

III. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий

- Политика организации (общее руководство действиями)

- Правила (описывают надлежащее выполнение тех или иных действий).

- Процедуры (детально описывают последовательность шагов направленных на достижения определенного результата).

IV. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Горизонты планирования:

Долгосрочное планирование включает стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет.

Среднесрочное планирование включает тактические цели и планы с временным горизонтом 1-2 года.

Краткосрочное планирование включает оперативные цели и планы отделов и работников, охватывающие период до 1 года.

Подходы к планированию:

Планирование как исключительная прерогатива высшего руководства, центральных отделов планирования или консультационных фирм

Децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов

Специальный комитет по планированию -временная группа менеджеров и работников (часто представляющих разные отделы), задачей которой является разработка стратегического плана организации.

В него могут входить и представители других заинтересованных групп (покупателей, поставщиков, стратегических партнеров, инвесторов и представителей общественности).