Миссия организации как стратегическая установка

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. В случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития. Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

сосредоточить сотрудников организации на общей цели; сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

создать или изменить климат, или культуру организации; обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; ввести систему формального планирования в организации. Содержание стратегической установки. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации. Формулирование широких экономических задач фирмы. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

21. Финансовые стратегии, этапы их разработки и особенности реализации Процесс разработки и реализации финансовой стратегии включает ряд этапов:1. Определение периода, на который разрабатывается стратегия. Он зависит от специфики отрасли, в которой функционирует предприятие, предсказуемости развития финансовой среды, от избранной общей стратегии развития предприятия. В условиях нестабильного развития экономики этот период не может превышать 3-5 лет.2. Исследование факторов внешней финансовой среды: экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде; конъюнктуры финансового рынка, его сегментов и факторов ее определяющих.3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия в области его финансовой деятельности. Для этого используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности.4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки должно быть получено четкое представление об основных параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия.5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности может выступать повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Затем производится декомпозиция главной цели.6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Систему взаимосвязанных стратегических целей конкретизируют установлением плановых или нормативных показателей:- минимальный уровень самофинансирования;- предельный уровень финансовых рисков;- минимальная доля собственного капитала в общей сумме и проч.Разработка таких целевых стратегических нормативов финансовой деятельности служит базой для принятия управленческих решений и обеспечения контроля выполнения финансовой стратегии.7. Собственно разработка финансовой стратегии. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов, определяются главные стратегии финансового развития предприятия в разрезе отдельных доминантных сфер.8. Конкретизация финансовой стратегии и основных ее показателей по периодам реализации стратегии, увязка их между собой и с показателями общей стратегии предприятия.9 Разработка финансовой политики предприятия: инвестиционной, политики финансирования, в том числе оборотного капитала и т.д.10. Оценка разработанной финансовой стратегии:- уровня финансовых рисков;- результативности на основе прогнозирования финансовых и нефинансовых результатов разработанной стратегии и проч.По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.11. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации стратегии:- распределение полномочий и ответственности между руководителями по реализации стратегии и финансовой политики;- разработка стратегии стимулирования работников за вклад в новшества и т.д.12. Организация контроля реализации финансовой стратегии. Этот контроль может осуществляться на основе стратегического финансового контроллинга.

Изложенная последовательность основных этапов процесса разработки финансовой стратегии предприятия может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей финансовой деятельности предприятия.

22. Отраслевой анализ (модель 5-сил Портера), портфельный анализ (метод BCG). Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в 1979 году.Пять сил Портера включают в себя:анализ угрозы появления продуктов-заменителей; (Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса))

анализ угрозы появления новых игроков;(Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция)) анализ рыночной власти поставщиков;(Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.) анализ рыночной власти потребителей;(Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.) анализ уровня конкурентной борьбы.(Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.) Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ метод БКГ

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), называемая также матрицей “рост доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз») низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе избавляться.

23. Особенности разработки и реализации стратегии в условиях кризиса При первых признаках кризиса разрабатывается антикризисная стратегия, направленная на поиск путей выхода из сложившейся ситуации с наименьшими потерями и затратами.Процесс разработки антикризисной стратегии принято разделять на следующие этапы:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса изучение макросреды (политические факторы, экономические факторы, социальное окружение, технологическое окружение); изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможность появления новых конкурентов) На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности. 2. Анализ внутреннего состояния организации Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо. Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений: 1) Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). 2) Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. 3) Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения.Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. 4) Оценка прочности конкурентной позиции организации. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности. 5) Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны. Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом: изменение доли рынка; изменение объема продаж; изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов); доходность акций;

и т.д. Далее строим выводы о текущем положении организации в целом и по сравнению с конкурентами. Основная задача после прохождения всех вышеперечисленных этапов – постановка стратегических проблем, требующих решения по уровню значимости. На этом анализ внутреннего состояния можно окончить и перейти к следующему этапу. 3. Пересмотр миссии и целей организации Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно сформулировать понятную, эффективную миссию. Такими пространствами могут быть: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность. Если в условиях кризиса нет возможности выйти на конкурентоспособный уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой будут верить и которая будет стимулировать сотрудников на максимально эффективный труд. Неразрывно с миссией организации идут и ее цели, поэтому корректировка миссии повлечет изменение целей. В стратегическом планировании цели очень важны, так как являются отправной точкой в системе планирования, мотивационной модели в организации и системе контроля. 4. Анализ альтернативных стратегий и выбор какой-либо из них. Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий составления стратегии. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик. 5. Реализация стратегий В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их ножно очень аккуратно и только в крайних случаях. 6. Оценка принятой стратегии В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организация успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов.

24. SWOT -анализ и его роль в оценке экономического положения организации, выборе стратегии и путей ее реализации. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ- анализ).SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны, Weakness – слабые стороны, Opportunities – возможности и Threats – угрозы.Иначе говоря, SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения   Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:- тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;- поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;- структуру сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;- конкурентную среду. Необходимо оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.Для более эффективного проведения SWOT-анализа перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

25. Виды и содержание политик и стратегий управления человеческими ресурсами. Под кадровой политикой организации в широком смысле понимается система норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование кадровой политики предполагает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.Назначение кадровой политики организации:• связь со стратегией управления человеческими ресурсами;• постоянство подходов;• взаимосвязь важнейших элементов;• экономия времени на принятии решений;• минимизация субъективных ошибок;• адаптация новых сотрудников;• поддержка со стороны работников;• контроль.Кадровая политика может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. Пассивная кадровая политика выражается в том, что у администрации отсутствует какая-либо программа действий относительно персонала. Реактивная кадровая политика проявляется в том, что администрация осуществляет контроль за симптомами негативного состояния работы с людьми. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство осуществляет управление человеческими ресурсами, опираясь на прогнозы развития организации. Активная кадровая политика базируется на стратегии управления человеческими ресурсами, которая осуществляется последовательно.

 

 

26. Методы и компетенции командообразования. Командообразование — это процесс объединения специалистов с различными навыками, знаниями и опытом в единый, целостный коллектив, имеющий тесные деловые и нравственнее связи, а также способный эффективно достигать поставленных целей.
Методами эффективного командообразования, не требующими больших затрат, являются: организация корпоративных праздников;

расширение социального пакета за счет дополнительных бонусов в виде питания, посещения спортивного зала, компенсации платы за проезд;

проведение тренингов. Более детально их можно рассмотреть в разрезе разделения на такие группы: Целеполагающие методы. Применяются, когда участникам группы требуется помощь в процессе выбора и реализации коллективных целей (на практике, они могут зависеть от внутренней среды компании, специфики деятельности или быть стратегическими); Межличностные. Направлены на улучшение связей между участниками группы и способствуют увеличению доверия между ними; Ролевые. В их основе лежат грамотные определение и распределение ролей участников команды; Проблемно-ориентированные. Основаны на поэтапном решении вопросов и достижении главной командной цели.
Компетенции в области командообразования и работы в команде

Компетенции лидера в области командообразования и поддержания высокой эффективности командной работы включают:• знания теории групп (основ социальной психологии) • знание теории, признаков, этапов и факторов развития группы и превращения группы в команду;• знание, умение определять и изменять состояние таких ключевых параметров группы, как: – единство целей и ценностных ориентаций;– социально-психологический климат;– совместимость членов группы;– сплоченность членов группы;– уровень их разнообразия как залог креативности принимаемых решений;– ролевые предпочтения и ролевое распределение в команде;• управление командой на разных этапах ее развития;• методы эффективной организации труда и активизации коллективной умственной деятельности;• основы диагностики и урегулирования конфликтов;• устранение девиаций в групповом поведении.

 

 

27. Особенности методов работы с формальными и неформальными группами. Организация – это социальная категория и одновременно средство достижения целей; это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп, которое оказывает влияние на деятельность всей организации.

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты). Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания. Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты. Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

1)Организованы как и формальные. Имеют лидеров и иерархию.

2)Лидеры н.г. не имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области(в отличие от формальных). 3)Имеются свои правила и нормы поведения, но неписанные. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование. На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: Размер группы. По мере увеличения группы общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. В маленьких группах (из 2 — 3 человек) люди чувствуют персональную ответственность за принятие определенного решения. Считают, что оптимальный размер группы 5 — 11 человек.

Состав (или степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Считается, что наиболее оптимальное решение могут принять группы, состоящие из людей, которые находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей). Групповые нормы. Человек, который хочет быть принят группой должен соблюдать определенные групповые нормы. (Положительные нормы — нормы, которые поддерживают поведение, направленное на достижение целей. Отрицательные нормы — нормы, которые поощряют поведение, не способствующее достижению целей, например кражи, опоздания, прогулы, употребление спиртных напитков на рабочем месте и др.). Сплоченность. Рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность функционирования всей организации. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта. Последствия конфликта могут быть положительными, так как позволяют выявить разные точки зрения (это ведет к повышению эффективности группы). Отрицательные последствия заключаются в снижении эффективности группы: плохое состояние духа, низкая степень сотрудничества, смещение акцента (придание большего внимания своей «победе» в конфликте, а не решению реальной проблемы). Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, образованием, опытом, информированностью и др. Обычно члены группы с высоким статусом оказывают большее влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не было доминирующим в группе.

28.Понятие групповых конфликтов и методов их разрешения. Групповыми конфликтами называют конфликты, возникающие между представителями разных социальных групп или одним человеком и социальной группой. Они отличаются от межличностных своей масштабностью: представители разных социальных групп испытывают негативные чувства по отношению друг к другу на основе конкуренции, непонимания, непринятия каких-то фактов, объединяющих людей в группу. В социальном опыте групповые конфликты встречаются гораздо реже, чем межличностные, но они всегда более масштабны, а их последствия - влиятельны и значительны.Среди самых распространенных причин возникновения групповых конфликтов следующие: Личная неприязнь формальных или неформальных лидеров конфликтующих групп. Для возникновения конфликта на этой почве необходимым условием является поддержка большинством представителей группы своих лидеров.Противостояние групп, одна из которых непременно является малой группой. Конфликт возникает на основе неудовлетворения малой группы обстоятельствами, которые складываются в зависимости от действий большой группы.Расхождение мотивов и ценностных ориентаций разных групп, являющееся важным раздражающим фактором для представителей всех групп, которые конфликтуют. Способы разрешения конфликтной ситуации. 1. Соперничество – это открытое «борьба» за свои интересы. Данная стратегия используется, когда человек обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом. Однако соперничество редко приносит долгосрочные результаты. Тот, кто сегодня проиграл, впоследствии может отказаться от сотрудничества. Поэтому такая стратегия не может быть использована в личных, близких отношениях.2. Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон. Такая стратегия ведет к успеху в делах и личной жизни. В процессе разрешения конфликта есть стремление к удовлетворению нужд всех его участников. Специалисты рекомендуют начать реализацию этой стратегии с фраз: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы получить то, что мы оба хотим». Доказано, что при выигрыше двух сторон люди более склонны исполнять принятые решения. Сотрудничество предполагает умения (желания) сдерживать свои эмоции, объяснять свои решения (аргументировать требования) и выслушать другую сторону. При сотрудничестве происходит приобретение совместного опыта работы и вырабатываются навыки слушания. 3. Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки. Такая стратегия эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но точно знают, что одновременные желания невыполнимы (например, желание занять одну и ту же должность). Как правило, компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять, и дает возможность выработать временное решение, если на аыработку другого нет времени. 4. Избегание – это стремление выйти из конфликта, не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своих позиций. Данную стратегию рекомендуют использовать в случаях, когда одна из сторон чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения конфликтов. Более того, уход или отсрочка позволяют предположить, что за это время ситуация может разрешиться сама собой или вы сможете ею заняться, когда будете обладать достаточной информацией, желанием ее разрешить. 5. Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами. Если интересы другого человека окажутся более важными, чем ваши, а переживания – сильнее, то эта стратегия является единственной для разрешения конфликта.

Типы производства.

Тип производства — это комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей машиностроительного производства, обусловленная его специализацией, типом и постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам. Тип производства определяется следующими факторами: номенклатурой выпускаемых изделий; объемом выпуска; степенью постоянства номенклатуры выпускаемых изделий; характером загрузки рабочих мест. В зависимости от уровня концентрации и специализации различают три типа производств: единичное; серийное; массовое.

Единичное производство — представляет собой форму организации производства, при которой различные виды продукции изготавливаются в одном или нескольких экземплярах (штучный выпуск).(пример-судостроение). Серийное производство — это форма организации производства, для которой характерен выпуск изделий большими партиями (сериями) с установленной регулярностью выпуска.(выпуск продуктов установившегося типа- пример металлорежущих станков, насосов компрессоров) Массовое производство — представляет собой форму организации производства, характеризующуюся постоянным выпуском строго ограниченной номенклатуры изделий, однородных по назначению, конструкции, технологическому типу, изготовляемых одновременно и параллельно.(выпуск продукции, автомобили, текстиль)