Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему

Annotation

Если вы ищете нестандартные подходы к организации дел, то книга, которую вы держите в руках, сможет вас удивить. Тим Харфорд, экономист, колумнист Financial Times, который работал во Всемирном банке и преподавал в Оксфорде, утверждает, что толика хаоса в нашей жизни может стать катализатором удивительных свершений. Используя примеры из нейробиологии, психологии, социологии, а также жизни людей, которые меняли историю и совершали революции в экономике и бизнесе, автор доказывает, что способности к творчеству и инновациям напрямую связаны с беспорядком и смятением.

На русском языке публикуется впервые.

 

Тим Харфорд

Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему

Издано с разрешения Tim Harford c/o Felicity Bryan Associates Ltd. и Andrew Nurnberg Associates International Ltd. c/o Andrew Nurnberg Literary Agency

 

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

 

© Tim Harford 2016.

Published in Russian language translation by Mann, Ivanov and Ferber under license from Tim Harford c/o Felicity Bryan Associates Ltd. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Стелле, Африке и Херби — повелителям хаоса

 

 

Введение

«На нем было невозможно играть»

27 января 1975 года семнадцатилетняя Вера Брандес, урожденная немка, вышла на огромную сцену Кельнской оперы. Пустой зал освещало лишь приглушенное зеленое сияние таблички аварийного выхода, однако для Веры это был лучший день в жизни. Она, самый молодой концертный промоутер в Германии, убедила Оперу провести ночной джазовый концерт в исполнении американского пианиста Кита Джарретта. Билеты были распроданы[1], и оставалось всего несколько часов до того, как Джарретт выйдет на сцену перед 1400 зрителей, сядет за рояль Bösendorfer и начнет выступление без нот и репетиций.

Но в тот день Вера Брандес показала инструмент Киту Джарретту и его продюсеру Манфреду Айхеру.

«Кит сыграл несколько нот[2], — вспоминает Брандес. — За ним — Айхер. Покружив у инструмента, они снова нажали пару клавиш. После долгой паузы Манфред подошел ко мне и сказал: “Если вы не найдете другой рояль, Кит сегодня не будет играть”».

Вера Брандес была ошеломлена. Она знала, что Джарретт требовал особый рояль, и Опера согласилась его предоставить. Однако сотрудники театра довольно легкомысленно отнеслись к вечернему концерту. Администрация разошлась по домам, а грузчики не смогли найти нужный инструмент и установили, как вспоминает Брандес, «этот крошечный Bösendorfer[3], который был совершенно расстроен, черные клавиши в середине не работали, педали западали. На нем было невозможно играть».

Брандес сделала все возможное, чтобы найти замену. Она даже позвала друзей, чтобы они дотащили необходимый рояль по улицам Кельна. Но шел сильный дождь. Местный настройщик предупредил, что инструмент не выдержит такого перемещения, и начал работать с маленьким Bösendorfer, который уже стоял на сцене. Но мастер ничего не смог поделать с глухим басом, звонкими верхними нотами и тем фактом, что рояль — «маленький, словно половина от нормального» — просто не будет звучать достаточно громко, чтобы его услышали на балконах огромного концертного зала.

По вполне понятным причинам Джарретт не хотел выступать. Он покинул зал и сел в свою машину, оставив Брандес ожидать прибытия 1400 зрителей, которые вскоре превратятся в разъяренную толпу. Лучший день в ее жизни внезапно превратился в худший. Ее любовь к джазу и не по годам развитая предпринимательская жилка сегодня сулили перспективу полного унижения. В отчаянии она выбежала к Джарретту и, глядя на него сквозь окно автомобиля, умоляла выступить. Молодой пианист взглянул на промокшего насквозь подростка под дождем и проникся жалостью. «Никогда не забывай, — сказал он, — я пойду на это только ради тебя».

Спустя пару часов, в полночь, Кит Джарретт вышел к непригодному для игры роялю и начал выступление перед полным залом.

«В ту минуту, когда прозвучала первая нота, все поняли, что началось какое-то волшебство», — вспоминает Брандес.

Ночное выступление началось с простой звонкой серии нот, затем сложность пассажей стала нарастать, динамика сменялась вальяжным, мягким тоном. Концерт был прекрасным, странным и приобрел невероятную популярность: альбом The Köln Concert разошелся в количестве 3,5 миллиона копий. Ни одна другая сольная джазовая или фортепианная пластинка не достигла такого уровня известности!

Когда мы видим опытных исполнителей, преуспевающих в сложных условиях, то по обыкновению полагаем, что они действовали вопреки обстоятельствам. Но это не всегда верно. Джарретт не просто отыграл хороший концерт в сложных условиях. The Köln Concert стал для пианиста выступлением жизни, а недостатки рояля на самом деле помогли ему.

Неполноценный инструмент вынудил Джарретта избегать верхних высоких нот и работать со средним регистром. Левой рукой он создавал грохочущие монотонные басовые риффы, пытаясь замаскировать этим нехватку резонанса. Все это в совокупности придало выступлению ауру шаманской медитации. Последняя характеристика часто присуща фоновой музыке, однако Джарретт не мог ограничиться таким комфортным диапазоном, поскольку рояль, как уже упоминалось, попросту был недостаточно звучным[4]^, {1}.

«Важно понимать пропорции между инструментом и магнитудой зала, — вспоминает Вера Брандес. — Джарретту действительно пришлось играть в полную силу, чтобы звук достиг балконов. Он в буквальном смысле выдавливал ноты — тудум!»

Музыкант сидел, стоял, стонал и изгибался — Кит Джарретт не сдерживался, когда бил по клавишам непригодного для выступления рояля, чтобы создать нечто уникальное. Он никогда не предполагал, что будет играть такую музыку. Но, получив в свое распоряжение хаос, Кит Джарретт ухватился за него — и воспарил.

Инстинкт призывал Кита Джарретта отказаться от выступления, и такому инстинкту последовали бы многие из нас. Никто не хочет работать с плохими инструментами, особенно когда на кону чья-то репутация. Но, проанализировав ход событий, мы приходим к выводу, что инстинкт Джарретта был ошибочным. А что, если и наша собственная интуиция тоже нас обманывает, да еще и в большинстве случаев?

Этой книгой мы ходим донести до вас следующее: мы часто отдаем предпочтение взвешенному, разумному подходу, в то время как иногда лучше выбрать хаос. Потребность Кита Джарретта в идеально настроенном инструменте — один из примеров того, как нас соблазняет порядок. Можно привести и другие: оратор, который остается верным сценарию; военачальник, который тщательно прорабатывает стратегию; писатель, отсекающий все внешние раздражители; политик, который ставит измеримые цели в сфере общественных услуг; босс, который настаивает, чтобы у каждого сотрудника был чистый стол; руководитель группы, который стремится, чтобы все члены команды ладили друг с другом. Мы поддаемся стремлению организовывать все вокруг в нашей повседневной жизни, когда тратим время на сортировку почты, заполняем анкеты на сайтах знакомств, которые обещают подобрать нам идеального партнера, или отправляем детей на местную детскую площадку вместо того, чтобы разрешить им носиться по округе{2}.

Конечно, иногда стремление наводить чистоту — наше, казалось бы, врожденное желание создать мир упорядоченный, систематизированный, подлежащий количественной оценке, аккуратно структурированный по четким категориям, спланированный и предсказуемый — полезно. Иначе этот инстинкт не укоренился бы в нас.

Но зачастую порядок нас так соблазняет, что нам не удается оценить преимущества хаоса — неопределенного в количественном выражении, некоординированного, импровизированного, неидеального, непоследовательного, невыстроенного, загроможденного, бессистемного, неоднозначного, неконкретного, сложного, неупорядоченного, неоднородного или даже грязного. Речь по сценарию не учитывает энергетику аудитории; внимательный военачальник теряется из-за более импульсивного противника; писатель находит вдохновение благодаря случайному отвлечению; количественно представленные цели создают ошибочные стимулы; работники в чистом офисе чувствуют себя беспомощно и теряют мотивацию; чужак с другим мировоззрением ухудшает отношения в команде, но привносит свежий взгляд. Сотрудник, который не сортирует входящие письма, в итоге выполняет больше дел. Мы находим родственную душу, когда игнорируем анкеты на сайтах. Дети, свободно бегающие на улице, не только весело проводят время и учатся новому, но и — вопреки ожиданиям — реже попадают в аварии.

Пианист, который сказал бы: «Мне жаль, Вера, этот рояль просто не годится для игры», — и покинул дождливой ночью семнадцатилетнюю девочку, рыдающую на обочине, никогда бы не узнал, что упустил возможность создать то, что впоследствии станет его любимой работой.

Я надеюсь, что эта книга станет для вас собственной Верой Брандес — побуждением вместо порядка окунуться в хаос. В каждой главе исследуется отдельный аспект хаоса, показано, как он может способствовать креативности, воспитать стойкость и в целом раскрыть лучшие качества нашей личности. Это действительно так — независимо от того, выступаем мы с концертом перед аудиторией или проводим презентацию перед советом директоров, управляем корпорацией или набираем сотрудников в кол-центр, командуем армией, идем на свидание или пытаемся быть хорошим родителем. Успех, которым мы восхищаемся, зачастую стоит на фундаменте беспорядка — пусть даже его не всегда можно увидеть.

Я буду оправдывать хаос не потому, что считаю его решением всех жизненных проблем, а потому, что у последнего слишком мало защитников. Я хочу убедить вас в том, что в хаосе порой таится настоящее волшебство.

 

Креативность

«Ты просишь кровь в твоем мозге течь в другом направлении»

Сотрудничество

«Мой мозг открыт!»

ПАЛ ЭРДЕШ И РОББЕРС-КЕЙВ. ПОЧЕМУ ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ КОМАНДЫ ВЕСЕЛЕЕ ПРОВОДЯТ ВРЕМЯ, НО ОТ ХАОТИЧНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА БОЛЬШЕ ПОЛЬЗЫ

В 1999 году по мере приближения летних Олимпийских игр в Сиднее Бену Ханту-Дэвису все сильнее не хватало статуса одного из лучших гребцов в мире. Британская команда по гребле была построена под началом одного из величайших олимпийцев всех времен — Стива Редгрейва, человека, который стремился к малоправдоподобному достижению: завоевать золотую медаль в пятых Олимпийских играх подряд. Многие ставили своих лучших гребцов в категорию «8+» (она получила известность после ежегодных состязаний по гребле между командами Оксфорда и Кембриджа) и использовали лодку, которая прорезает толщу воды настолько быстро, чтобы тащить за собой даже воднолыжника. Но в случае с британской командой, сосредоточенной вокруг четверых атлетов компании Стива Редгрейва, «8+» представлялась созданной для «вечно вторых», спортсменов, которые не были достаточно быстрыми и сильными, чтобы грести наравне с олимпийцем. Бен Хант-Дэвис был одним из тех неприметных неудачников в составе, которого игнорировали даже соперники. «Роланд Баар, гордость немцев, даже не узнал бы, кто я такой»[47], — говорит Хант-Дэвис.

Столкнувшись с невыполнимым заданием, Хант-Дэвис и остальные члены команды «8+» объединились в рамках проекта по тимбилдингу, который должен был расширить пределы маниакальной преданности олимпийских гребцов тренировкам. Они изолировали себя от внешнего мира; это означало отказ не только от вечерних посиделок в пабе, но и от общения с остальной британской олимпийской сборной. Многие из национальных команд соперничают друг с другом, указывая свой статус в неофициальной турнирной таблице. Команда «8+» отказалась от такой гонки за очками: их не интересовало, где они находились в сравнении с Редгрейвом, или женской «8+», или кем-либо другим. Правила их команды запрещали даже обсуждение результатов тренировок: их низвели до статуса «пустой болтовни»[48]. Состав даже отказался от возможности выступить в одежде национальных цветов на церемонии открытия Олимпийских игр в окружении великих спортсменов, ликующей толпы и телерепортеров со всего мира. Они остались в олимпийской деревне, игнорируя происходящее вокруг и даже товарищей из британской сборной, сосредоточившись лишь на тренировках.

Никого не удивило, когда самый знаменитый на планете гребец Стив Редгрейв выиграл свою пятую золотую медаль. Но на следующий день ее же завоевали Хант-Дэвис и его команда, что стало полной неожиданностью: первая победа британцев в категории «8+» с 1912 года. Они добились этого благодаря намеренной изоляции от окружающего мира, целью которой было сфокусироваться на том, что действительно имело смысл, — своих товарищах.

Это выдающаяся история сотрудничества, история о тимбилдинге посредством изоляции. Примеры подобной стратегии можно отыскать глубоко в истории. Один из наиболее известных датируется 1519 годом, когда конкистадор Кортес разрушил собственные корабли на побережье неизвестной земли, заставив свою команду пойти на конфликт с могучей и воинственной Ацтекской империей вместо того, чтобы вернуться домой на Кубу. Японские бандиты отрезали себе мизинцы на руках, отмечая таким образом свою уникальность и тесную связь с криминальными кругами. Преданность своей банде становилась в каком-то смысле неизбежной.

Подобная стратегическая изоляция может быть суровой, но эффективной[49]. Если вы хотите, чтобы ваши партнеры по команде были преданы друг другу, добиться этого можно посредством отказа от любой альтернативы. Британская команда «8+» осознала это и решила беспрекословно следовать такой стратегии, поскольку любая группа сильна настолько, насколько силен ее самый слабый участник. Аутсайдеры были не просто отвлекающим фактором, а угрозой для единства команды, потому что могли вызвать у остальных спортсменов желание сбавить темп тренировок. Олимпийская гребля — дисциплина непростая даже по стандартам других профессиональных видов спорта, и расчет издержек и выгод тут асимметричен: член команды, который экономит на тренировках, наслаждается отлыниванием, в то время как товарищи должны страдать от его безалаберности. Неудивительно, что Хант-Дэвис и его команда договорились обособиться от мира и направить свое внимание друга на друга. Сотрудничество — значит приверженность.

Но существует альтернативный взгляд на командную работу, который полностью отличается от описанного, и один человек изменил этот подход таким коренным образом, что теперь его имя используется для описания созидательных сетей. Запомните это имя: Пал Эрдеш.

Эрдеш был блестящим математиком. Однажды он пил кофе в зале отдыха своего факультета в Техасском университете А&М, когда заметил несколько любопытных каракулей на доске. «Что это? Задача?» — спросил Эрдеш. Там действительно была задача, и два местных математика просто сияли от счастья, потому что решили ее посредством 30-страничной цепочки запутанных доводов. Эрдеш не разобрал символы, поскольку та область науки была совершенно ему незнакома, поэтому он попросил у коллег разъяснений. Затем он подбежал к доске и немедленно записал элегантное решение. Длиной лишь в две строчки![50]

Можно назвать это волшебством, но среди математиков XX века было немало одаренных личностей. У Эрдеша в арсенале было важное заклинание: венгерский волшебник попросту владел лучшим опытом сотрудничества в истории науки. В течение XX века созидательная сеть по всему миру росла так быстро, что она измеряется в почетных единицах — числах Эрдеша. Люди, которые писали работы совместно с Эрдешем, как определяют математики, носят число Эрдеша 1. Им отмечены лишь 500 человек. Если вы опубликовали работу в соавторстве с одним из них, вы носите число Эрдеша 2. Более 40,000 человек отмечены числом Эрдеша 3 или категорией ниже, вращаясь по интеллектуальной орбите вокруг этого удивительного человека.

Достижение Эрдеша — стать краеугольным камнем такого большого числа математических объединений — сегодня не имеет себе равных, и, возможно, в будущем его тоже никто не превзойдет. Задумайтесь на мгновение о тех 500 соавторах: каждый из них представляет собой начинание Эрдеша в серьезной области интеллектуальной командной работы с незнакомцем — коллегиально рецензируемую научную статью. В среднем она выходила раз в шесть недель в течение 60 лет. В свой пиковый год сотрудничества, в 1987-м (математику было 74 года), он основал 35 новых творческих партнерств, по одному каждые десять дней[51].

Такая совместная работа имеет мало общего с самоотверженностью членов сплоченной команды по гребле. Она не должна характеризоваться неразрывными узами товарищества, и их действительно редко встретишь — как это вообще возможно с 500 вовлеченными людьми?

В 1973 году американский социолог Марк Грановеттер представил парадоксальную идею «силы слабых связей». Он рассматривал простой социологический вопрос: как люди с хорошей работой ее находят? Чтобы дать ответ, Грановеттер совершил нечто новое — проанализировал структуру их социальных сетей. В конце концов, согласно распространенному клише, главное — не то, что ты знаешь, а кого.

Грановеттер отмечал, что наиболее значимые социальные связи создавались на расстоянии. Работу зачастую находили с помощью личных контактов, но это не были близкие друзья. Наоборот, теплое место подыскивалось благодаря старым университетским знакомым или бывшим коллегам. Более поздние исследования (к примеру, с использованием записей миллионов мобильных звонков) подтверждают заявление Грановеттера, что жизненно важные связи — как раз те, которые наименее к вам близки[52].

Это, казалось бы, парадоксальное открытие очевидно, если рассмотреть его в ретроспективе. В компании друзей каждый знает друг друга, и все ваши приятели могут рассказать одну и ту же сплетню. Чем хуже вы знаете человека, тем выше вероятность того, что он расскажет вам что-то новое[53].

Пал Эрдеш был ярким образцом случайного контакта. Он устанавливал связи, как никто другой. Он никогда не оставался надолго в каком-то отделе университета или чьем-либо доме. Пал Эрдеш был странником, гостившим у одного математика за другим; его девиз звучал как «Еще один дом, и доказательство — в нем». Эрдеш без устали заполнял свой график поездок. Биограф математика Брюс Шехтер описывает его маршрут:

Из Будапешта в Москву, затем в Ленинград, обратно в Москву и затем в Пекин через Иркутск и Улан-Батор[54]. Через три недели в Пекине, пообщавшись со старыми друзьями… Эрдеш отправлялся в Шанхай, откуда на поезде добирался до Ханчжоу. С другим рейсом он отправлялся в Кантон, откуда на поезде выезжал в Гонконг; затем он летел в Сингапур и, наконец, в Австралию.

На дворе были 1960-е, и «это даже был не самый загруженный год». До появления интернета Эрдеш представлял собой своеобразный узел, через который текли математические данные со всего мира. В самые суровые моменты холодной войны именно Эрдеш связывал советских математиков с западными. И выходящего из самолета Эрдеша встречала приветственная группа математиков, которым он объявлял: «Мой мозг открыт!»

Так оно и было на самом деле. Эрдеш любил разные области математики, зачастую он мог помочь коллеге, сосредоточенному на одном типе задачи, поговорив с ним о сопутствующих достижениях из абсолютно другой области. Это было сродни дару уникального восприятия: Эрдеш мог перемещаться по гостиничному номеру, заполненному математиками, словно гроссмейстер на сеансе одновременной игры, обсуждая достижения, предлагая новаторские идеи, а затем просто продолжал свой путь. Но это преимущество было отчасти и навыком: Эрдеш любил использовать математику, чтобы устанавливать контакты с другими людьми.

Впрочем, Эрдеша никак нельзя отнести к категории обычных путешественников. Хотя он и шутил, что математик является «машиной для переработки кофе в теоремы», невероятные результаты его работы отчасти зависели от амфетаминов. Этот наркозависимый гений без определенного места жительства был крайне утомителен в роли гостя. Если Эрдеш хотел поесть в 4 утра (а голоден он был постоянно, так как никогда в жизни не готовил для себя), он доставал кастрюли и стучал по ним до тех пор, пока владелец дома не просыпался, чтобы накормить его. У него было очень мало одежды, и поскольку математик носил шелковое нижнее белье, стирать его нужно было вручную — занятие, которое выпадало на долю кого угодно, но не Эрдеша. Он не умел водить, поэтому те, у кого он останавливался, должны были служить еще и извозчиками. Он даже не мог собрать собственный чемодан. Люди отзывались об Эрдеше как о невероятно капризном человеке, жизнь с которым была похожа на будни няньки у младенца[55].

И все же работать с ним любили. Спустя годы после смерти математика статьи по-прежнему публиковались с именем Пала Эрдеша в числе соавторов, словно брошенные семена, которые продолжали приносить плоды.

У социологов есть специальные термины для таких разных видов сотрудничества. Когда Хант-Дэвис и его команда сосредоточились исключительно друг на друге и предстоящем задании, отрезав себя от соблазнов внешнего мира, они построили собственный «связующий социальный капитал». Пал Эрдеш неустанно разъезжал по миру с полиэтиленовым пакетом, наполненным оттисками свежих статей по математике, передавая новости из Пекина в Принстон, из Принстона в Манчестер, из Манчестера в Будапешт — и от теории множеств до теории чисел и теории вероятностей и обратно, — и создал «вспомогательный социальный капитал». Мы можем представить связующий капитал как упорядоченный к сотрудничеству. Минимизировать дезорганизацию, отвлекающие факторы и препятствия; определить, что вам нужно сделать; направить всю энергию на это дело настолько эффективно, насколько это возможно. Данный подход аналогичен стратегии поиска экстремума, при этом странствующий гений Эрдеш персонифицирует стратегию случайных изменений.

При некоторых обстоятельствах целесообразно концентрироваться лишь на образовании связи: когда абсолютно ясно, как можно добиться требуемых целей и насколько упорно нужно работать над воплощением теории на практике. Как мы видели в предыдущей главе, элитный спорт является областью со сравнительно низким числом возможностей для радикально новых подходов. Если бы Хант-Дэвис и остальные члены команды на долгие годы изолировали себя от внешнего мира, они бы упустили важные знания по организации питания спортсменов или улучшенный дизайн гребного тренажера. Но отсутствие контакта с внешним миром в течение нескольких недель или месяцев при интенсивной подготовке с меньшей долей вероятности лишит вас возможности перенять принципиально новые идеи.

Тем не менее во многих других обстоятельствах вспомогательный подход приобретает большее значение. В то время как Хант-Дэвис показал, что упорная работа может продвинуть восемь второстепенных гребцов к высшей точке мастерства, математики второго эшелона вряд ли докажут сложнейшие теоремы, заперев себя от окружающих. Им нужна вспышка вдохновения такого рода, которую мог наколдовать, например, Эрдеш, сидя в университете с чашкой кофе.

Многие задачи требуют комбинации связующего и вспомогательного подходов: вспышек вдохновения для определения верного направления и упорной работы, самоотверженного командного труда для ее воплощения. А это означает готовность впустить долю хаоса в дисциплинированную команду. И все же стремление полностью отработать оба подхода может оказаться сложной задачей.

Если мы ищем источник для изучения природы командной работы в XXI веке, компьютерная игра станет неплохим примером. Разработка видеоигр требует объединения навыков: гейм-дизайнеры, художники и звукорежиссеры работают с талантливыми программистами наряду с коммерческими структурами вроде отделов финансов и маркетинга. Технические возможности постоянно меняются, и для создания многих проектов важно в полной мере использовать новейшие наработки. Как и голливудский фильм, игра представляет собой объемную, но временную задачу со множеством задействованных фрилансеров и ситуативно созданных команд.

В современных рабочих условиях многие проекты похожи скорее на разработку компьютерной игры, чем на доказательство математической теоремы или завоевание олимпийского золота.

В связи с этим, когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают продукты, оригинальные и коммерчески успешные одновременно, они обратились к индустрии компьютерных игр. Исследователей Матиса де Ваана, Дэвида Старка и Балаша Ведреша также привлекли объемы информации, доступные для изучения в этой отрасли. Они смогли собрать обширную базу данных по художникам, программистам и остальным людям, работавшим над компьютерными играми в период с 1979 (дата появления отрасли компьютерных игр) по 2009 год. Там описывались 12,422 игры и 139,727 человек, работавших над ними[56].

Главное преимущество этого подхода состояло в том, что исследователи разработали динамичный обзор сетей сотрудничества. Когда социологи их анализируют, они обычно рассматривают отношения внутри сети в определенный момент времени. Анализ наборов данных по играм тем не менее обнаружил команды дизайнеров и программистов, образующиеся и распадающиеся, чтобы работать над одной игрой за другой.

У исследователей также был доступ к финансовым отчетам и критическим обзорам, и они смогли создать детальную картинку каждой игры, определив более 100 различных стилистических элементов: к примеру, велась игра от первого лица или от третьего, была она выполнена в 2D- или 3D-модели, являлась шутером или авиасимулятором. В общем, они могли проанализировать лучшие игры — которые совершили революцию в индустрии, были оригинальны и одновременно являлись и коммерчески успешными, — а также разобрать структуру команд-разработчиков.

Задумайтесь, что может представлять собой подобная структура. В некоторой степени создание хорошей компьютерной игры похоже на подготовку к важному соревнованию по гребле. Все это требует объединения трех качеств — концентрации, доверия и приверженности. Члены команд должны быстро и точно понимать друг друга. Там нет места халявщикам или предателям. Но в то же время успешная компьютерная игра похожа на толковую публикацию в области математики. Для них требуется один и тот же вспомогательный элемент — умная комбинация хаотичных идей. Так что же выявил анализ сети хороших компьютерных игр? Их разрабатывают в дисциплинированных командах или географически разбросанных и разноплановых творческих сетях?

Ответ: ни одно и ни другое, и всё вместе одновременно. Де Ваан, Старк и Ведреш обнаружили, что выдающиеся игры создавались сетью команд. Социальные сети, лежащие в основе процессов разработки, содержали различные кластеры, группы людей, связанных историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царило доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но эти сети также были разнообразны в том смысле, что каждая из команд отличалась от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому, способному извлечь из нее выгоду в свежем контексте. Вместо этого исследователи обнаружили созидательную борьбу, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны были найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое. Звучит захватывающе, и неудивительно слышать мнение, что когнитивное разнообразие коллективов является ценным ресурсом или что сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

Однако повышенная эффективность сетей разноплановых команд, объединенных в структуры, названные Ведрешем «структурные кольца», имеет высокую цену. «Структурные кольца сокращают продолжительность жизни команд, — говорил математик. — Они распадаются гораздо быстрее. У подобной нестабильности могут быть разные причины — например, проблемы лояльности или конфликты планирования»[57].

Попытки объединить две слаженные команды в одной организации могут обеспечить менеджменту сильную головную боль, что и демонстрирует пример удивительного приключения из 1950-х годов.

19 июня 1954 года одиннадцать мальчиков посадили в автобус в Оклахоме и отправили в лагерь бойскаутов в парк штата Робберс-Кейв — тихое, густо покрытое лесным массивом место в 65 километрах от ближайшего города (когда-то это было укрытием для Джесси Джеймса{9}). Мальчики не знали друг друга, но у них было много общего — все они были белыми детьми в возрасте 11 лет из протестантских семей со скромными доходами, и до того как автобус забрал их, они уже успели подружиться. Без особого контроля со стороны вожатых мальчики выбрали свои спальные места и, собравшись после ужина вокруг костра, мечтали о предстоящих трех неделях приключений: походах, купаниях, прогулках на лодках, бейсболе и поисках сокровищ[58].

Вскоре мальчики отправились исследовать холмы и леса на территории лагеря площадью 80 гектаров. Стояла душная, очень жаркая погода, но группа быстро нашла идеальное место для купания. Они решили построить дамбу и вышку для прыжков и работали вместе, по цепочке передавая камни, чередуя тяжелую работу с купанием в прохладной реке. Ребята готовили гамбургеры прямо в своем пристанище, вместо того чтобы возвращаться в столовую лагеря. Для тех, кто боялся плавать или нырять, группа образовала кольцо из пловцов вокруг доски для прыжков, чтобы поддержать напуганных друзей. Вскоре прозвучала торжественная клятва: «Мы все научимся плавать». Мальчики сообща донесли до места купания каноэ, выкопали рядом туалет, разбили палатки для укрытия во время надвигающейся грозы, заметили гремучую змею и запланировали ночной поход.

Время от времени вожатые предлагали группе задания, например поиск сокровищ с денежным вознаграждением, которое следовало потратить вместе. Но взрослые вмешивались нечасто: они просто наблюдали за детьми со стороны, предоставив им пространство для принятия собственных решений.

Ребята не знали, что каждое решение, комментарий или спор безразличные, на первый взгляд, вожатые тщательно документировали. Группа была частью эксперимента, эталонным примером манипуляции, который позже назовут «забытой классикой» обществознания[59]. Эксперимент осуществлялся группой ученых, возглавляемых социальным психологом Музафером Шерифом.

Мальчики не знали еще кое-чего. Спустя день после их прибытия в Робберс-Кейв еще одна группа ребят, очень похожих на них, прибыла в парк и разбила лагерь на другой стороне холма. Вторая группа с тем же восторгом построила веревочный мост над рекой, устраивала сценки у костра, искала сокровища и — с помощью взрослых — убила щитомордника, который пробрался к ним в лагерь. За исключением редких стычек большинство парней весело проводили время. Но ни одна группа не подозревала о существовании другой.

Мальчики решили придумать себе название и выбрать флаг. Первая команда стала «Гремучими змеями», вторая — «Орлами». Спустя несколько дней несколько «гремучих змей» услышали «орлов», играющих в бейсбол на «их» поле. Сотрудники лагеря объяснили каждой группе, что в лагере находится еще одна группа мальчиков, и вскоре «Орлы» и «Гремучие змеи» загорелись желанием сыграть друг с другом в бейсбол. Вожатые предложили ряд соревнований — по бейсболу, перетягиванию каната, разбиванию палаток, конкурс талантов — с призами, медалями и вожделенными ножами марки Swiss Army для победителей.

Проблемы начались немедленно. «Гремучие змеи» прибыли до начала игры и поэтому считали себя хозяевами поля. Они повесили над площадкой знак «Не подходить» и свой флаг. В адрес любого из «Орлов», кто посягал на флаг, звучали шипящие угрозы «Гремучек». Затем появились «Орлы» в полном составе со знаменем на шесте, распевая песню из популярного телесериала «Облава». Команды смерили друг друга презрительными взглядами, затем посыпались взаимные издевки и насмешки, за которыми последовало скандирование оскорбительных речовок. «Вы не “Орлы”, вы голуби!» — закричал один из «Гремучих змей», а команда в результате одержала победу. Обиженный поражением, один из «Орлов» украл перчатку, которую оставил на поле кто-то из «Гремучих змей», и выбросил ее в реку.

Началось отчаянное соперничество. Спортивное поведение можно было заметить все реже и реже: ему на смену пришли оскорбления и издевательства. «Орлы» и «Гремучие змеи» вместе ели в столовой, но жались по разным углам и бросались друг в друга едой, бумажными стаканчиками и язвительными замечаниями.

Исследователи планировали спровоцировать искусственный конфликт, но в итоге отказались от этой идеи. На то не было необходимости: мальчикам не требовался повод, чтобы развязать войну.

После ужина в первый день «Гремучие змеи» победили «Орлов» в перетягивании каната. «Орлы» были в отчаянии до тех пор, пока кто-то не заметил флаг противников на бейсбольном поле. Пернатые незамедлительно сняли его, разорвали на кусочки, сожгли и повесили обугленные остатки обратно. Когда «Гремучие змеи» увидели оскверненное знамя, завязалась драка, и взрослым пришлось вмешаться, чтобы успокоить ребят и убедить их снова сыграть в бейсбол.

На этот раз выиграли «Орлы». Они отпраздновали победу ужином, пародиями у костра и заслуженным сном. Но еще до полуночи «Орлов» неожиданно разбудил ответный укус «Гремучих змей», которые ворвались к ним в хижину, перевернули кровати, сорвали москитные сетки, украли комиксы и пару джинсов, принадлежащих негласному лидеру «Орлов» (на следующий день джинсы оказались на флагштоке, с оскорбительными слоганами, намалеванными яркой оранжевой краской).

С каждой стороны следовало все больше и больше налетов, и когда «Орлы» вооружились носками, набитыми камнями, сотрудникам лагеря пришлось вмешаться, чтобы не допустить членовредительства. Они подтасовали результаты нескольких конкурсов, чтобы счет соревнований был более-менее одинаков с обеих сторон, но других манипуляций не потребовалось: ребята ненавидели друг друга.

Когда «Орлы» выиграли главное соревнование — а вместе с ним награду, медали и желанные карманные ножи, — как минимум один из мальчиков был так счастлив, что даже заплакал. Команда побежала на свой пляж и отметила победу купанием. Это было ошибкой: «Гремучие змеи» снова совершили налет в их отсутствие, перевернули кровати, свалили в кучу личные вещи, отвязали лодки, чтобы те уплыли вниз по реке, и украли призовые ножи и медали. Встретив затем разъяренных «Орлов», «Гремучие змеи» объявили, что с радостью вернут ножи и медали своим соперникам.

Все, что нужно было сделать «Орлам», — это лечь в грязь и ползать в ней.

Вот мы и получили ответ на старый вопрос. Дети — злобные и жестокие существа из незабвенного «Повелителя мух» Уильяма Голдинга? Или же радостные, добродетельные персонажи из книг о «Великолепной пятерке» Энид Блайтон? Музафер Шериф выяснил, что дети могут принимать обе личины. Мальчики проявляли творческие способности и поддерживали друг друга до тех пор, пока не столкнулись с противоборствующей командой. Тогда они стали предубежденными, жестокими и грубыми.