Не берите на себя ответственность за решения другой стороны. Никогда не произносите фразы «спасти отношения».

 

Безусловно, самой опасной ошибкой на переговорах может стать попытка спасти другую сторону от принятия жестких решений – как я говорю, «спасти дружеские отношения». Другая сторона не может способствовать спасению – ни на эмоциональном, ни на интеллектуальном, ни на финансовом, ни на каком-либо другом уровне. Нет. Никогда. Не может быть никакого спасения отношений. Эта ужасная практика не приносит пользы ни одной из сторон. Ни одной из сторон? Именно так, потому что, спасая другую сторону, именно вы частично разделяете с оппонентами ответственность за их решение. Если позднее возникают проблемы, на кого возлагают вину? Вы вполне можете услышать: «Вы убедили нас поступить так. Вы предложили мне сделку, от которой я не смог отказаться, зная заранее, что она провалится. Это ваша вина. Такого больше не повторится».

Принятие на себя ответственности за решения других всегда создает проблемы, но тем не менее попытки спасти отношения в той или иной форме (почти всегда это ненужный компромисс) ежечасно предпринимаются по всему миру во всех областях деятельности. У меня есть клиент Дэн, который руководит эксплуатационной группой компании, разрабатывающей программное обеспечение для правительственных структур как США, так и других стран. Однажды Дэн проводил переговоры с Дорис, консультантом, нанятой крупным европейским городом для помощи в переходе на новое оборудование и его внедрении. Но Дорис отказывалась подписывать договор о внедрении. Она в резкой форме заявила, что ее слова вполне достаточно и она никогда не опускалась до подписания контракта. Ее формулировка была такой: «Контракты существуют для людей, которым нельзя доверять». Чтобы закрепить свою позицию, Дорис обратилась за помощью к Гарольду, коллеге Дэна, с которым работала раньше. Гарольд встал на ее защиту в отношении контракта и переиграл Дэна, заняв позицию, оскорбительную для такого крупного специалиста.

Гарольд не хотел портить отношений с Дорис – ведь они знали друг друга очень давно. Он не хотел обидеть ее, поддержав своего коллегу резонным заявлением: «Это наша политика. Без подписания контракта мы не можем брать на себя финансовую ответственность за внедрение обеспечения». Его желание сохранить отношения с Дорис превратило его во внутреннего диверсанта, фактически поставив Дэна и его группу в положение серьезного финансового риска. В результате контракт был подписан, за ним последовали еще пять. Отношения, основанные на бизнесе, сейчас крепки как никогда.

Важный вопрос в этой ситуации: разве это не пример того, что слово «нет» может быть воспринято негативно? Именно так. Значит, вся эта история противоречит моему утверждению, что слово «нет» освобождает переговоры, позволяет всем вести себя «по-взрослому» и принимать зрелые ответственные решения? Только в очень ограниченной форме. Дорис не оценила слово «нет», это так. Она не могла согласиться на предложение Дэна подписать контракт. В длинном телефонном монологе Дорис сообщила, что к ней никогда так не относились. Она обвинила Дэна в нанесении ущерба ее опыту, репутации и личности. Она считала «нет» со стороны Дэна проявлением недоверия. Она просто не могла смириться с этим. Казалось, Дорис приняла самое вежливое «нет» как личное оскорбление. Или она просто делала вид, что ей нанесли личную обиду? По моему опыту, люди, реагирующие подобно Дорис, практически каждый раз играют. Они стараются обвинить вас, считая, что ваше чувство вины возьмет верх, когда вы столкнетесь с их негативизмом. Они думают, что вы начнете паниковать и попытаетесь – что? Спасти отношения. Опытные переговорщики постоянно используют эту уловку против неуверенных в себе коллег. Это очень просто организовать, поскольку идея компромисса, определяющая, по мнению многих, суть переговорного процесса, зиждется на том (иногда это заявляется в открытую), что люди, вступающие в переговоры, постараются построить дружеские отношения и сохранить такие отношения неприкосновенными.

Классическая дилемма принципа компромисса заключается в следующем: что я могу дать, чтобы построить или сохранить эти дружеские отношения? Первоклассные корпоративные переговорщики поддерживают важность долгосрочных взаимоотношений такими понятиями, как партнерство, лояльность, доверие, отрицательное отношение к самонадеянным поставщикам, – все это основано на эмоциях. Как можно ставить под угрозу такие преимущества? Но единственное, что их по-настоящему беспокоит, это цена, которую они платят. И очень скоро вы измените свою позицию.

Однажды клиент сказал мне:

 

– Я дружу с руководителем их отдела материально-технического снабжения.

– Правда? Очень интересно.

– Да, наши жены тоже дружат. Они вместе играют в теннис.

– Да? И сколько лет вы дружите?

– Думаю, пять или шесть.

– А сколько лет он занимает должность руководителя отдела?

 

Пауза.

 

– Думаю, пять или шесть.

 

Реальная история. Мы с вами знаем, как это происходит. Это очевидное проявление стратегии корпоративных переговорщиков, стремящихся использовать любые выходы и неформальные способы установить дружеские отношения, которые потом можно использовать в качестве неочевидных рычагов при осложнении продвижения. Дружба с нужными людьми со стороны оппонентов может оказаться либо полезной, либо опасной. Многим переговорщикам трудно отказать знакомым людям. А насколько труднее отказывать друзьям?

 

Уважение, а не дружба

 

Думать и действовать на переговорах с позиции спасения отношений – большая ошибка не только потому, что это неверная переговорная практика, но и потому что люди, сидящие по другую сторону стола, не хотят быть вашими друзьями. Их это не интересует. Им такое даже в голову не приходило. Я уже упоминал в этой главе, что большинство людей стремятся нравиться, не хотят обижать других, не хотят показаться грубыми, мрачными или высокомерными. Также мы не хотим оказаться стороной, столкнувшейся с таким поведением. Но это не значит, что мы хотим стать лучшими друзьями всем и каждому. Для деловых людей и переговорщиков в любой области уважение и эффективность имеют гораздо большее значение, чем дружба. Больше ничего.

Вы никогда не задумывались, почему все психи мира преуспевают? Как некоторым из них удается добиться успеха? Как избранные из них попадают на самую вершину? Эти люди продвигаются не за счет хамского или агрессивного поведения. Они продвигаются, потому что умеют эффективно работать, и взаимодействовать с ними выгодно. Каждый читатель понимает, что я имею в виду. Каждому из нас приходилось предпочитать неприятного, но способного человека человеку дружелюбному, но неспособному. Какое отношение дружба имеет к успешному бизнесу и решениям на переговорах? Никакого. На переговорах следует быть подчеркнуто вежливым и уважать мнение каждого. Это – обязательное требование. Но такая практика не имеет отношения к снятию ответственности за принятие решения с другой стороны ради какой-то ненужной дружбы или чтобы понравиться и чувствовать свою значимость. Большинство бизнесменов, тщательно обдумав этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе является следствием долгосрочных эффективных деловых отношений. Принимать решение, основываясь на том, что кто-то хочет стать вашим другом, – заблуждение. Здесь, скорее, предпочтут ваши способности.

Зачем нагружать деловые отношения эмоциями, включая чувство вины, нередко являющимися побочными последствиями «дружбы»? Из этого ничего не получится. Это не принесет прибыли. Если договор заключается на основе эффективных решений, вполне вероятно, что в результате возникнут долгосрочные деловые отношения независимо от того, играете ли вы вместе в гольф. Если договор заключен на основе неэффективных решений, долгосрочных деловых отношений не возникнет (и не должно возникать) независимо от того, сколько раз вы играли вместе.

 

Тест-драйв Найдите возможность предупредить другую сторону: «Джеймс, здесь я не могу быть тебе другом. Лучше отнесись ко мне просто с уважением. Думаю, от меня тебе нужно то же самое. Я уважаю тебя, поэтому не собираюсь ходить вокруг да около. Моя компания просто не может пойти на такой шаг». Увидите, Джеймс с пониманием отнесется к такому «нет».

 

Следующее  решение

 

Еще одна причина, по которой люди боятся говорить «нет», – страх принять неверное решение. И этот страх – самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что «нет» приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.

 

– Не знаю, делать или не делать?

– Что, если я могу сделать лучше?

– Не знаю, все это звучит слишком хорошо.

– Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.

– На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?

– Что знают они, чего не знаю я?

– Это не может быть правильным.

– Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?

 

Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: «Полет – это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению». На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.

Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры – процесс принятия решений. Когда (не если, а когда) вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что «быть правым» важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.

Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.

Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.

Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:

 

Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на ВIО12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.

 

Хорошо, твердое «нет». Отлично. Ларри выждал два дня и повторил свою просьбу о встрече с Карен, сообщив: «Назначена новая группа, занимающаяся этим вопросом, поскольку невозможно составить предложение, не зная, что произошло и что должно произойти в будущем». Теперь – очередь Карен выслушать «нет». Еще одно «нет», еще один обмен информацией, еще одно решение. На этот раз встреча состоится. Карен понимает, что на переговоры назначена новая группа и предложения не будет. Чтобы получить желаемое, нужно провести новую встречу и назначить новые условия.

По ходу встречи Ларри заверяет Карен в том, что Zete чрезвычайно заинтересована в поддержании надежных отношений с Turbo, но при этом он не предлагает выплатить 3,7 миллиона долларов в этих целях. Вместо этого он направляет все усилия на то, чтобы поставить правильные вопросы и собрать информацию (темы следующих глав) и обещает вскоре связаться с Turbo, чтобы решить вопрос. Как выяснилось, теперь у Ларри есть все средства, чтобы подтвердить убежденность Майка в том, что Zete не должна Turbo ни цента. Требование компенсации безосновательно. Ларри убежден, что в Turbo что-то не так, поэтому он просит Майка сообщить об этих переговорах на самый высокий уровень обеих компаний. Майк выполняет эту просьбу, в результате чего руководство Turbo полностью соглашается с результатами анализа Ларри. Они отстраняют Карен. Вскоре компании заключают новые соглашения на сумму 180 миллионов долларов, и все это благодаря тому, что Майк не побоялся принять следующее решение после первоначальной ошибки. Не случайно этим решением стало «нет».

Одним из моих любимых примеров к уроку «следующее решение» является давнее решение компании Coca-Cola изменить формулу напитка, в результате чего компания вышла на рынок с брендом New Coke. Мы все представляем, сколько времени и усилий было вложено и какое маркетинговое исследование нужно было провести для такого важного решения в отношении самого знаменитого бренда на планете. Тем не менее решение оказалось ошибочным – исключительно ошибочным. Что за убийственное, неразумное решение! Но это не конец света. Когда потребители кока-колы в один голос кричали «нет!» компания просто дала обратный ход. (Или это первое решение было фактически неизбежно мудрым маркетинговым ходом? Я слышал о теории, согласно которой компания заменила Classic Coke на New Coke, чтобы напомнить нам, как сильно мы любим настоящую колу. В любом случае, ошибка это или ловушка, данный ход дал отличный результат, потому что продажи вместе с капитализацией компании стремительно возросли.)

Второй любимый пример из анналов большого бизнеса: компания Microsoft, в течение многих лет практиковавшая принципиально неверное отношение к Интернету. Когда Билл Гейтс осознал эту ошибку, он развернул свою гигантскую компанию с 15 тысячами сотрудников на месте. За 90 дней каждое подразделение Microsoft пересмотрело свою миссию и цели по отношению к Сети. Как бы вы ни относились к самому Хозяину, такую невероятную демонстрацию его руководящей роли в бизнесе невозможно не признать. Он даже не думал оставаться в рамках неправильного решения (фактически, отсутствия решения). Он повернул на 180 градусов, при этом мнение о нем не стало хуже (хотя некоторые наблюдатели и конкуренты плохо к нему относятся, но по другим причинам, в частности, из ревности).

 

Напоследок

 

Используйте «нет» на переговорах при каждой возможности. Не бойтесь этого слова, не опасайтесь услышать его в свой адрес. Вы не воспринимаете его как проявление личного неприятия, потому что вы не испытываете нужды. Вы понимаете, что каждое «нет» обратимо. Как только вы по-настоящему усвоите этот принцип и осознаете честность и силу слова «нет», вы сделаете огромный шаг от переговоров на эмоциональной основе к переговорам на основе решений. Как только вы перестанете беспокоиться о том, чтобы не обидеть кого-либо и делать попытки спасти отношения, ваш статус как переговорщика значительно возрастет.

Вы произносите «может быть» или даже ничего не значащее «да» и считаете, что эти ответы могут решить все проблемы, потому что они позволяют продолжать процесс и вам не пришлось произносить неприятного слова, а другой стороне – его услышать. Ситуация из категории «выиграть – выиграть»? Нет. «Проиграть – проиграть». Чего вы можете добиться словами «может быть» или поспешно сказанным «да»? Ничего. Они не помогут вам продвинуться вперед. Это – потеря времени. Вы увязаете в установке «выиграть – выиграть» и рано или поздно становитесь ее жертвой.

Если вы не можете принять слова «нет», то сжигаете слишком много мостов и закрываете себе путь слишком длительными переговорами. Ничего – абсолютно ничего – гораздо важнее для успешных переговоров, чем для вас самих, чтобы с самого начала как можно точнее пояснить, что «нет» – совершенно приемлемый ответ для данных переговоров. Вы должны дать понять, что воспринимаете «нет» не как личный отказ, а как честное решение, которое можно обсуждать и, возможно, пересматривать.

Это может оказаться непростой задачей при общении с опытными переговорщиками, но если вы ее решите, то будете удивлены, насколько такое право говорить и слышать «нет» улучшает климат за столом переговоров. Если переговорщики – проницательные и опытные специалисты, такая позиция может их раздражать, они могут проявлять негативное отношение, даже назвать вас плохим партнером, некомпетентным и неэтичным, потому что вы не хотите сдаваться и соглашаться, но одновременно они будут относиться к вам с большим уважением. Слабые и наивные переговорщики будут чувствовать себя в безопасности. Они могут честно сказать «нет», и вы с благодарностью это воспримете, а они будут знать, что в будущем ваша реакция окажется аналогичной. Если они уверены, что могут свободно говорить «нет», то спокойно воспринимают такой ответ с вашей стороны. Это уничтожает барьеры, создает атмосферу доверия, комфорта, противники становятся откровеннее: здесь собрались взрослые люди, поэтому честность только приветствуется.

В итоге «нет» – самым благоразумный ответ. Это слово не разрушает деловых отношений. Оно их создает. Вам нужно надежное долгосрочное соглашение, позволяющее двигаться вперед. Возможность произносить, поощрять и слышать слово «нет» – вот основа успеха на переговорах и достижения лучших соглашений.

 

Трехминутный тест

 

• Трудно произносить и слышать «нет» в ситуации нужды. Сначала проконтролируйте такую ситуацию.

• Трудно произносить и слышать «нет», если вы задали себе цели, которые не можете контролировать.

• До начала переговоров или встречи готовы ли вы морально и физически произносить и слышать слово «нет»? Если такая решимость отсутствует, отложите встречу. Серьезно.

 

 

Глава 4