Типы организационных структур

 

Современные организации строятся на основе четырех типов структур: простая структура, функциональная, дивизионная, матричная структура.

 

Простая структура

 

Простая структура характерна для фирм, которые состоят из одного менеджера и группы работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса.

 

 

 

Рис. Простая структура управления

 

 

Характерные черты простой структуры:

· Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером;

· Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда;

· Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, и одно неправильное решение может создать серьезную угрозу для организации. Простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца;

· Подобная структура также дает возможность гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре и позволяет быстро удовлетворять требования потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников;

· В то же время простая структура накладывает большие обязанности на владельца-менеджера, и, по мере роста фирмы, менеджер должен уделять все большее внимание ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.

 

Достоинства

· Упрощает контроль над всей деятельностью компании;

· Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка;

· Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.

 

Недостатки

· Налагает высокие требования на владельца-менеджера;

· Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров;

· Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы;

· Быстро становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

 

Фирмы с простыми структурами превалируют в случаях зарождения нового бизнеса, поэтому простые структуры иногда называют “предпринимательскими”. Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги.

 

По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего из-за избыточной концентрации контроля и принятия решений на высшем уровне управления.

 

Функциональная структура

 

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность (такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах.

 

 

Рис. Функциональная структура управления

 

Характерные черты функциональных структур:

· Высокий уровень формализации задач;

· Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах;

· Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности;

· Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом;

· Большинство из служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.

 

Достоинства

· Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации;

· Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;

· Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;

· Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями;

· Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях;

· Дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях.

Недостатки

· Функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем самым, создает почву для функционального соперничества и конфликтов;

· Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;

· Провоцирует конфликт между линейными функциями и штабными функциями;

· Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.

 

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой - стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а также для фирм малых и средних размеров.

 

Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы, или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы.

 

Так, функциональные менеджеры могут не видеть все возможности расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной структуре.

 

Дивизионная структура

 

Дивизионная структура характеризуется наличием в организации структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционную деятельность. В основе построения дивизионных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга сбытовые каналы или группы потребителей.

 

 

 

 

Рис. Дивизионная структура управления

 

 

Наличие дивизионной структуры дает возможность корпоративным менеджерам делегировать большие полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом могут сконцентрировать свои усилия на задачах компании в целом.

 

В марте 1999 года президент Microsoft Билл Гейтс объявил о начале долгожданного реструктурирования своей компании. Организационная структура Microsoft больше не будет строиться на основе продуктов, таких как операционные системы, но будет перестроена по принципу обслуживания групп потребителей: менеджеров информационных технологий, работников связи, дизайнеров и других потребителей. Руководство Microsoft надеется, что новая структура организации вдохновит программистов разрабатывать такое программное обеспечение, которое требуется потребителям, а не диктуется процветающей бюрократией в Microsoft.

 

Характерные черты дивизионных структур:

· Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, осуществленных в данную бизнес-единицу;

· Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение;

· Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;

· Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей;

· Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;

· Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

 

Достоинства

· Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;

· Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования;

· Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;

· Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;

· Создает условия для развития стратегических менеджеров.

 

Недостатки

· Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации;

· Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;

· Может привести к несовместимости действий различных дивизионов;

· Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами

 

 

Ярким примером компании, основанной на дивизионной структуре управления, является МНТК (т.н. “Империя Федорова”).

 

В 1979 году на базе лаборатории микрохирургии глаза был создан Институт микрохирургии глаза, директором которого стал Святослав Федоров. В апреле 1986-го специальным распоряжением председателя Совмина СССР Николая Рыжкова на базе института был создан Межотраслевой научно-технический комплекс (МНТК) “Микрохирургия глаза”. Права, которые получил МНТК, для того времени были беспрецедентными: “Микрохирургия глаза” имела валютный счет, могла обслуживать зарубежных пациентов, самостоятельно устанавливать численность сотрудников и их зарплату, вести непрофильную хозяйственную деятельность.

 

Федоров активно строил филиальную сеть МНТК в России (11 региональных филиалов) и за рубежом (в Италии, Польше, Германии, Испании, Йемене, ОАЭ и Японии), оборудовал морское судно-клинику “Петр Первый”, курсирующее в Средиземном море и Индийском океане и приносящее $14 млн. в год. Весной 1990 года МНТК получил землю в Московской области и создал сельхозпредприятие “Протасово-МГ”, которое возглавил сам Федоров. На нескольких сотнях гектаров был построен молочный комбинат, завод питьевой воды, фабрика племенных лошадей и шампиньонная ферма.

 

Сейчас МНТК проводит более 300 тысяч операций в год, каждая операция стоит от 4,7 до 12 тысяч рублей. Ежегодная прибыль клиники и ее дочерних структур исчисляется десятками миллионов долларов. С 1992-го по 1995 год Святослав Федоров периодически попадал в десятку самых богатых людей России.

 

Источник: газета Коммерсант, N100, 6.06.2000