Какие еще ключевые компетенции должен развивать в себе современный HR.

– Любому специалисту важно понимать, что каждый год появляется что‑то новое и нынешние навыки через несколько лет станут неактуальными. Вот почему готовность к непрерывному обучению – одно из самых ценных качеств.

Не раз говорил и повторю снова, что основными считаю два навыка. Первый – умение работать с числовой информацией в различных аспектах. Не призываю никого становиться великими статистиками и математиками, но в прикладном плане без основ не обойтись. Если не помните, как посчитать p‑value или доверительные интервалы, ничего страшного, формулы легко найдутся в интернете. Однако нужно знать, что это такое, и понимать, как их читать на графиках, которые выдает система автоматизации или аналитик.

Второй навык – владение информационными системами, компьютерами, веб‑технологиями и веб‑интерфейсами на продвинутом уровне.

Конечно, это уже давно превратилось в стандарт де‑факто, но регулярно появляются новые направления. В частности, софт становится облачным: такие приложения намного проще, чем десктопные тяжелые системы автоматизации, но определенный уровень знаний необходим.

Кроме того, сейчас многие рекрутинговые, HR‑сервисы не отстают от моды на мобильные приложения, и HR‑специалистам обязательно нужно пробовать их, чередовать с работой на ПК в поисках большей эффективности. Обыденными становятся ситуации, когда отклики на размещенную вакансию просматриваются со смартфона в нерабочее время. Ведь если ждать формального начала рабочего дня, всех лучших кандидатов уведет более инициативный и подкованный в техническом плане конкурент.

 

 

* * *

 

В предыдущей книге[5] мы впервые представили модель[6] зрелости HR‑технологий на нашем рынке. Давайте посмотрим, какие основные изменения произошли за прошедший год.

 

 

Второй значимый тренд (после HR digital) – трансформация компаний, процессы слияний и поглощений. Этот тренд был продиктован самой ситуацией в экономике: после кризиса 2014–2015 годов одни компании изменили структуру, другие были вынуждены уйти с рынка, третьи объединились или сменили фокус. Роль HR в процессе таких изменений часто весьма значительна, HR может являться лидером и драйвером глобальной трансформации.

Третий тренд – впервые за последнее время работодатели сфокусировались не только на росте эффективности бизнеса, но и на повышении качества жизни сотрудников. Компании по‑прежнему нацелены на получение быстрых результатов, однако уже готовы работать на перспективу, вкладывая силы и деньги в будущее. Помогая сотрудникам развиваться не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни (в семье, в спорте, в здоровом образе жизни, в хобби и т. д.), работодатели получают более лояльных, заинтересованных и, главное, продуктивных сотрудников.

Если отдельно посмотреть на изменения в HR‑брендинге, можно увидеть, что пока это не самое продвинутое с точки зрения новых технологий HR‑направление (см. рис. на с. 14).

С одной стороны, все больше компаний осознают значимость работы с брендом работодателя, с другой стороны, использование digital‑инструментов пока не носит массового характера.

Ключевая тенденция, по сути, одна: более быстрое и активное использование инструментария современного маркетинга. Из концептуальных находок можно отметить employee journey map – управление опытом сотрудника. Если мы говорим о кандидате и сотруднике как о наших клиентах, почему бы не использовать популярный маркетинговый инструмент: изучить и оптимизировать опыт человека на работе, используя карту, отмечая основные точки контакта, критические события и т. д. Такой подход помогает и рекрутинговую воронку улучшить, и вовлеченность сотрудников повысить.

 

Развитие и использование digital‑технологий в HR‑брендинге

Управление вовлеченностью не стало менее актуальным направлением работы, но рынок активно ищет и пробует новые инструменты ее измерения. Традиционные ежегодные подробные опросы пока используются большинством продвинутых работодателей, но многие из них уже начали эксперименты с пульс‑опросами. Для сотрудника пройти короткий опрос (из двух‑трех вопросов) раз в месяц или два гораздо комфортнее, чем ежегодно отвечать на 40 вопросов подряд. Более того, новые возможности сбора данных и анализа результатов появляются в связи с новыми технологиями автоматической смысловой обработки текстов. Сотрудникам можно задавать открытый вопрос на определенную тему, и в зависимости от ответа система будет предлагать соответствующие последующие вопросы.

Один из ключевых каналов продвижения бренда работодателя – социальные сети – по‑прежнему недостаточно эффективно используется большинством работодателей. Да, многие компании поддерживают и наполняют контентом страницы, посвященные работе и карьере, но лишь небольшой процент готов к активному вовлечению сотрудников в качестве амбассадоров и адвокатов бренда. Если о компании как об отличном месте работы пишут сами сотрудники – доверие и интерес к бренду заметно возрастает. Если же в социальных сетях можно найти только официальную обезличенную информацию о плюсах компании как отличного места работы, она будет восприниматься гораздо более прохладно.

Подробнее о новых тенденциях в HR‑брендинге мы поговорили с руководителем Консалтингового центра HeadHunter Еленой Русановой и ведущим консультантом Еленой Зельдиной.

 

О главных трендах в HR‑брендинге на международном и российском уровнях мы уже разговаривали год назад [7]. Что‑нибудь изменилось с того момента?

Елена Русанова: Принципиально нового в этой сфере ничего не появилось. Большинство тенденций, которые мы выделяли, продолжаются и сейчас, причем нарастают, становятся все более выраженными.