Осознание необходимости срочных мер — основная проблема

Для кардинального обновления необходимы сила и убежденность, а также (в большинстве случаев) внешний импульс. Некоторый страх, пусть даже эк- зистенциальный, — вещь, в сущности, неплохая. Страх нас подстегивает. В ста- бильных устоявшихся компаниях он побуждает людей к действию и форми- рует у них психологическую готовность к инновациям, что крайне важно для успешного внедрения цифровых технологий. В конце концов, речь ведь фак- тически идет о разработке новых продуктов, услуг и процессов, которые по- зволяют устанавливать привлекательные цены, — словом, о принципиально новом ценностном предложении. Те игроки, которые не сумеют провести пре- образования по всем направлениям (то есть в полном масштабе), окажутся  в числе отстающих. И недооценивать значение грядущих перемен, прямо ска- жем, смертельно опасно.

Глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер выразился по этому поводу так:

«Многие вещи, казалось бы, всего лишь упрощают заказ пиццы или вызов такси. Но не следует недооценивать воздействие таких технологических решений

 

2.1. Зачем… что-то менять, если все и так хорошо?                                                                                                                                     33

на общество: они меняют само потребительское поведение людей. И в ка- кой-то момент деньги начинают зарабатывать другие компании, а ты оста- ешься ни с чем». Без осознания необходимости срочных мер ничто не сдви- нется с мертвой точки — мы будем только рады закрыть глаза на ситуацию.

 

 

Определение характера необходимых преобразований

Мы уже выяснили, что цифровизация касается всех и каждого — только порой в разной степени. В связи с этим руководители компаний должны задать себе следующий вопрос: устарела ли наша нынешняя бизнес-модель как таковая или достаточно точечных изменений?

Как правило, если к преобразованиям предъявляются высокие требова- ния, то после их проведения бизнес-модель будет выглядеть совершенно иначе. Как заявил летом 2016 г. глава промышленного гиганта General Electric Джеф- фри Иммельт, «GE должна стать разработчиком программного обеспечения вся целиком — в каждом своем подразделении». Помимо продажи и обслужи- вания машин и оборудования, фирма намерена освоить такое новое для себя направление, как разработка ПО для сетевой экосистемы интернета вещей.

Радикальные преобразования в разных отраслях идут полным ходом. На- пример, китайский сталелитейный гигант Baosteel создал в интернете откры- тую торговую платформу под названием Ouyeel. Первые версии этого сайта электронной торговли всего лишь позволяли Baosteel предлагать свою про- дукцию в новом канале, но с тех пор платформа значительно расширилась — теперь на ней представлены также изделия конкурентов и сопутствующие ус- луги: финансовые, логистические, информационные и технические. Кроме того, Ouyeel использует мощный аналитический инструмент, который предо- ставляет информацию о ценах и другие результаты анализа. В период с 2013 по 2015 г. доходы от цифровой деятельности Baosteel ежегодно увеличивались более чем на 300% и к концу 2015 г. обеспечили рост совокупной выручки бо- лее чем на 800 млн долл. США¹.

Цифровизация охватила и профессии, связанные с ручным трудом. При- ведем пример компании Schindler, которая производит лифты и эскалаторы. Более половины ее персонала занимается эксплуатационным обслуживанием оборудования. Эти сотрудники заняты в основном ручным трудом, а качество их работы сильно зависит от их профессионализма. В прошлом сроки устране- ния проблем нередко увеличивались из-за того, что технические специалисты до выезда на объект не обладали достаточной информацией о проблеме и по- тому по прибытии на место могли не иметь при себе нужных инструментов

¹    McKinsey; www.ouyeel.cn/aboutus.html

 

34                                   2. Цифровизация требует фундаментального обновления всей компании изнутри

и (или) запчастей. Кроме того, из-за необходимости повторно заказывать де- тали приходилось нести дополнительные издержки и снова выезжать на объ- екты. Компания Schindler сумела упростить весь этот процесс, автоматизировав диагностику и внедрив методы прогнозного анализа, чтобы заблаговременно устранять проблемы и заказывать запчасти. При этом фирма снабдила эксплу- атационно-технический персонал устройствами iPhone и вспомогательными приложениями, чтобы облегчить работу на местах. Все эти меры позволили значительно повысить эффективность обслуживания, а также удовлетворен- ность клиентов и сотрудников¹.

 

 

Раннее распознавание барьеров на пути преобразований

Традиционные организации, как правило, чрезвычайно инертны. Пока дела идут хорошо, и начальство, и подчиненные обычно признают необходимость преобразований только на словах. Таким образом, любой руководитель, кото- рый действительно стремится изменить ситуацию в компании, должен анали- зировать и устранять препятствия на пути к этой цели.

Следует отметить, что особенно упорно сопротивляются переменам чаще всего именно эффективные организации. Они руководствуются собственной логикой, полагая, что любые изменения существующей системы негативно от- разятся на эффективности, поэтому их нужно избегать. Нередко самые успеш- ные руководители негласно тормозят преобразования, исходя из того, что лично они от этих перемен не выиграют практически ничего, а вот потерять могут многое. При этом зачастую эти люди пользуются в организации авторитетом и принадлежат к, так сказать, узкому кругу избранных, в связи с чем прове- сти преобразования становится вдвое труднее. Возникает вопрос: а действи- тельно ли компании нужны такие руководители? Пожалуй, нет.