Нужно ли держаться за хороших людей.

 

На заводе Ч достаточно случайных людей на высоких постах. «Хорошие люди» скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится директор или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема, и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные «рокировки» могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – целей, ожидаемых результатов.

Задача трансформируется в ряд подзадач:

● Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?

● Как освободить его от чужого для него кресла?

● Кого и как туда подобрать?

 

Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.

Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что‑то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?).

Например, «нужно высокое качество» (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или «надо экономить расходы» (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).

Другая ошибка – «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник – на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долларов в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать «контрольные точки» для принятия решений по проекту) и уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Людям в бизнесе нужны «горящие глаза». Должна поддерживаться критическая масса людей с «горящими глазами». Если у кого‑то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. «Стоячие», нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители – нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли «зеленую молодежь», которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты‑первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)?

Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие «свежей крови» неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.

 

 

Сегментация

 

Писательский вес по машинам

Они выясняли в беседе.

Гений – на Зиме длинном,

Просто талант – на Победе.

А кто не сумел достичь

В искусстве особых успехов,

Покупает машину Москвич

Или ходит пешком. Как Чехов.

С.Маршак

 

Сегментация, с которой, собственно, и начинается маркетинг, – это жертва количества ради выигрыша. Выигрыша в качестве, результативности, в чем‑то еще. Если я люблю баскетболисток и гимнасток, а баскетболистки меня в упор не видят (в силу невысокого моего роста), я могу либо встать на табуретку, чтобы привлечь к себе их внимание, либо все‑таки сконцентрироваться на гимнастках. Невозможно любить и ублажать всех, сил не хватит. Надо иметь мужество, чтобы от кого‑то отказаться (сэкономив его и свое время и здоровье).

К примеру, аудиторию на семинаре достаточно быстро можно сегментировать на:

● потенциальных клиентов (с ними надо договариваться об индивидуальных встречах);

● новичков (их надо информировать о возможностях, вызвать интерес, но торопиться разговаривать по делу не стоит, люди должны дозреть);

● любознательных слушателей или вечных студентов (они не станут моими клиентами, да и в бизнесе вряд ли чего‑то добьются, но обижать их не надо, доброе слово, говорят, и кошке приятно).

 

В простейшем случае внутренние клиенты в компании могут быть:

● вышестоящими (мы получаем от них цели и отчитываемся об их достижении);

● нижестоящими (мы ставим им задачи, мотивируем на решение и принимаем результаты);

● рядом стоящими (мы связаны с ними технологически и должны научиться взаимодействовать).

 

Сегментация сотрудников на ключевых, очень полезных, полезных, обычных и вредных позволит продумать методы целеполагания и мотивации, помогающие удержать одних и подтолкнуть к выходу других.

Внешних клиентов можно классифицировать (сегментировать) самыми разными способами:

● одноразовые (случайные), нерегулярные, регулярные (постоянные);

● нелояльные, слабо лояльные, лояльные, фанатики;

● независимые, слабо зависимые, сильно зависимые от наших продуктов и услуг;

● клиенты без связей, клиенты со слабыми связями, клиенты с мощными связями (значимые в отрасли или регионе люди);

● конечные потребители, посредники или элементы в цепочке посредников, производители другого товара или услуги на базе нашего товара.

 

Естественно, напрашивается сегментирование по объему закупок, по прибыльности.

Х. Мураками в «Дэнс, дэнс, дэнс» умудрился сегментировать даже добро и зло: «Критерии добра и зла тоже подразделяются на многочисленные категории. Добро теперь делится на модное добро и немодное добро. Зло – на модное зло и немодное зло. У модного добра также весьма широкий ассортимент: добро официальное – и добро на каждый день».

Большинство моделей и инструментов, рассмотренных во второй части книги, тоже, так или иначе, связаны с идеей сегментации:

● бостонская матрица – по времени;

● пять сил Портера – по угрозам;

● матрица Ансоффа – по новизне и рискам;

● продуктово‑рыночная матрица – по продуктам, клиентам и т. п.;

● SWOT – по силе и слабости внутри, шансам и угрозам снаружи (субъективное разделение факторов на выгодные, положительные для нас, и невыгодные, отрицательные).

 

Сегментация бизнес‑направлений и продуктов позволит привязать к ним подходящие глаголы:

● душить (закрывать);

● морозить (приостанавливать);

● сливать с другими;

● «разливать», выделять в отдельные;

● делать ставку, активно развивать;

● инвестировать, концентрироваться;

● трансформировать в технический или рекламный инструмент.

 

Творческое деление рынка на сегменты позволяет найти те, где конкуренция не так остра, а перспективы получения прибыли высоки (будь то дешевые медицинские сканеры или ночная доставка небольших пакетов). Если сегментов будет слишком много – возникнет неразбериха, слишком мало – трудно будет выделиться конкурентным преимуществом.

Идеальный сегмент – это один человек, но при такой сегментации много не обслужишь, затраты – ни в какие ворота. Монополизм, порабощение и издевательство – другой способ сегментации, где все равны и бесправны. От «человек – все» до «человек – ничто».

Искусство сегментации – это искусство маневрирования, балансировки между двумя полюсами, это тонкое сочетание типического и индивидуального в данный период времени, в данный сезон, при данной погоде (условия, при которых такая сегментация еще имеет практический смысл, должны быть четко сформулированы).

Сегментация может прояснять общую картину, а может и затуманивать. Если не удается разделить: «необходимо», «надо», «можно бы», «хочется», «даже не знаю, зачем». Еще в средневековье голландские аптекари говорили, что на одних лекарствах они зарабатывают деньги, на других делают себе имя, а третьими – лечат больных.

Пример сегментации в песне Г. Заволокина: «Мы умрем за Россию, товарищ, мы погибнем за Русь, господа». Для товарищей у нас один словарный запас, для господ – другой. Хороший пример первичной сегментации дан в другой старой песне: «Если ты случайно неженатый» (то есть женатые мужики и принципиальные холостяки сразу отметаются).

Дальше дается успокаивающий совет – «Ты, дружок, не очень‑то тужи»; и, наконец, предлагается продукт или услуга: «Здесь у нас в районе, песнями богатом, девушки уж больно хороши». Приводятся и дополнительные доводы, заметно повышающие ценность услуги: «Мы тебе колхозом дом построим…».

Сегментаций в мире уже произведено множество – природой и людьми: по полу, возрасту, доходу, географии. Ты можешь использовать существующую сегментацию и пробиваться в ней от лейтенанта до генерала армии или создать (придумать) свою.

Любой элемент сегментации имеет признаки и свойства: женское платье имеет декольте, лейтенант – две звездочки, пассажир – билет или угрозу штрафа. Женщина уходит на пенсию в 55 лет, а мужчина – в 60, генералу положен адъютант, а лейтенанту – нет. Мы все опутаны множеством сегментаций. Безусловна (и то относительно) природная сегментация, человеческая всегда условна. Была, например, сегментация – от октябренка до коммуниста. И нет ее.

Но есть желание опубликовать (наподобие прежних первомайских призывов ЦК КПСС к советскому народу) призывы о сегментации. Сегментируйте:

● клиентов;

● конкурентов;

● сотрудников;

● дилеров;

● контракты;

● продукты;

● проекты;

● идеи;

● расходы;

● доходы;

● этапы жизненного цикла;

● собственное время…

 

Особенно во время кризиса – сегментируйте! Не надо есть слона целиком, делите его на кусочки. Сегментируйте и побеждайте!

 

Стратегия

 

Желая строить,

Мы место выберем и план начертим;

Когда же форма зданья нам ясна,

Прикинем мы расходы на постройку,

И если выше наших средств они,

Нам остается план наш сократить

Иль от постройки вовсе отказаться.

У. Шекспир

 

Стратегия подобна попытке ехать на велосипеде и одновременно изобретать его.

И.Ансофф

 

Главное – это серьезная адекватная оценка текущего состояния – точки А (рис. 1.7). Кто я есть, сколько стою (то есть – кому нужен?) и что умею? Нелегко ответить на эти вопросы, но ошибка в определении точки А чревата большими проблемами. Поэт Ю. Ряшенцев писал: «Самое время в себе разобраться, прежде чем рай свой вернуть».

Если вы сильно переоцениваете себя, то и целевая точка Б будет задана так, что достичь ее вы просто не сможете. Итог – разочарование, депрессия, обиды на всех и вся. Если вы себя недооценили, точка Б будет выбрана легко достижимой (а то и ниже точки А). Итог – нереализованный потенциал, скука, чувство неудовлетворенности.

 

 

Рис. 1.7. Стратегия: траектория достижения цели

 

Для компании точка А – это:

● рыночное положение;

● понимание, что реально приносит деньги, а что пока является игрушками;

● основные сегменты и клиенты – что мы им даем (для каждого сегмента должен быть набор стандартов качества с точки зрения клиента);

● основные конкуренты, их плюсы и минусы (опять – с точки зрения клиента!);

● финансовое положение (в какой мере играем на свои, в какой – на заемные);

● инфраструктура;

● технологичность (внутренние бизнес‑процессы);

● персонал – материальное и моральное положение, его обученность и натренированность, динамика развития.

 

Итак, мы поняли, где находится точка А. Следующий шаг: посмотрим, как мы пришли в эту точку – снизу, сверху, двигаясь ровно? Зачем нужно изучать прошлое? Затем, чтобы понять, на что можно рассчитывать в будущем. Если мы долгие годы двигались исключительно рывками вверх‑вниз, какова вероятность того, что сейчас мы начнем двигаться аккуратно, не дергаясь в разные стороны?

Следующий этап – задание цели, точки Б. Целеполагатель при задании цели (или диапазона возможных целей) ограничен собственной системой ценностей, хотя и не всегда это осознает. Желательно, чтобы у собственников и руководства фирмы была единая точка А и единая точка Б, потому что согласованность А и Б может привести к объединению усилий, а их рассогласование – к разбазариванию ресурсов.

Наши люди, как правило, в качестве цели берут светлое будущее (точка Б заметно выше точки А). Никто не проектирует темное будущее (кстати, зря!) – а то бы потратились на фонарики и свечки, батарейки и спички. Невелики затраты, зато вы будете готовы к разным поворотам судьбы.

Но вернемся к высоким целям. К примеру, вы хотите стать генералом. Какие есть пути для достижения этой цели? Первый и очевидный – пойти в военное училище и, последовательно получая очередные звания, дорасти до генерала. Реальный ли это путь? Все ли выпускники военных училищ дорастают до генеральских лампасов?

Какие еще варианты есть?

● пойти служить в горячую точку, проявить мужество и героизм;

● стать директором оборонного завода или министром и получить генеральское звание «автоматом»;

● жениться на дочке генерала – дальше его проблемы;

● купить мундир;

● создать собственное воинство;

● воспользоваться опытом адвоката Д. Якубовского, он внезапно стал генералом в 29 лет…

 

Что же такое стратегия? Это траектория достижения цели, точки Б. Стратегия – это осознание пути, рисков и места назначения (рис. 1.7). Если вы летите на вертолете из А в Б, пропасть – не помеха. Если вы движетесь по земле, можно обойти пропасть, вернуться назад, попробовать перепрыгнуть или навести мостик (если пропасть невелика). Заметим, что наличие стратегии не избавляет от неприятностей и не гарантирует успеха.

Бизнес начинает кочевать, бизнес становится цыганщиной. Сегодня здесь выгодно, завтра – там. Смысл стратегии в том, что в этом бурно меняющемся мире остается цель. Стратегия выстраивает все «опилки» в магнитном поле цели. Сохраняются ориентиры (а мир меняется все быстрее). Для этого и рисуется 4 или 8 вариантов (стратегий), чтобы при любом раскладе добраться до своей цели. Это способ сохранения себя в неустойчивом пространстве. Цель‑то устойчива.

Чем отличаются стратегии (траектории):

● вероятностью достижения цели;

● возможностью оперативного перехода на другую стратегию;

● вероятностью изменения цели (точки Б);

● возвратностью или безвозвратностью;

● потребными ресурсами, затратами;

● этичностью, законностью;

● временем, скоростью достижения цели;

● соответствием или несоответствием системе ценностей и ограничений целеполагателя;

● возможными побочными эффектами;

● рисками.

 

Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» писал: «Греческое strategos – это сочетание stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Strategos поначалу означало полководца, создающего стратегию борьбы. Потом поняли, что кроме профессионализма, нужна еще высокая ответственность и личная заинтересованность.

Стратегов избирали публично, они должны были пройти все ступени воинской школы – от рядового, а стратегом осажденного города назначался человек, имеющий там родных. Стратегия означает искусство делать выбор и настойчиво добиваться его реализации. Стратегия оказывает фундаментальное влияние на жизнь и смерть, успехи и поражения фирмы. Это теория фирмы: что она делает и чего не делает».

В ряде крупных западных компаний, кроме обычных отделов стратегического развития, проектирующих пути из настоящего в будущее, есть еще специальные подразделения, проектирующие путь «из будущего в настоящее». Они пытаются спрогнозировать, что будет через несколько лет, и каких результатов нужно добиваться ежегодно, чтобы прийти к нужному результату.

Как бригады проходчиков при пробивке тоннеля, отделы эти идут навстречу друг другу. А первые лица заботятся о том, чтобы они встретились. Кроме того, заранее проектируются возможные переходы от одной стратегии к другой – аналог развилки или железнодорожной стрелки. Так улучшается качество стратегических разработок.

О том, как вырабатываются, оцениваются и выбираются стратегии, мы подробно поговорим в разделе «SWOT‑анализ» второй части книги, сейчас заметим лишь, что качество цели во многом определяет и качество, и реализуемость стратегии. Поэтому, выбирая цель, не стоит ее жалеть, нужно ее как следует «размять», поиздеваться над ней, проверить на прочность, понять, что даст ее достижение.

К примеру, ты стал генералом – и тебя тут же отправили служить в Учкудук. Ты этого хотел? Или, отчаянно интригуя и подставляя друзей, ты пробился на генеральскую должность и тут же схлопотал инфаркт. Ты об этом мечтал? Ты стремился к деньгам и власти. Разве нельзя было добиться их, не становясь генералом? То же касается и конкретных стратегий. Ты, приложив немало усилий, женился на генеральской дочке, а папа ее сделал ставку на старшего сына, а не на зятя, и генералом стал твой шурин, а не ты.

Серьезно подходя к формулировке цели, не нужно абсолютизировать ее, цепляться за нее до последнего. Пройдет какое‑то время, вы перейдете из точки А в точку А1, и точка Б из А1 будет смотреться уже по‑другому. Может быть, вам захочется сменить траекторию движения к цели (поняв, что поочередным получением званий до генерала не доберешься) или даже сменить саму цель.

На основе анализа конкурентов и внешней среды рождается общее понимание рынка. А само построение стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели базируется (следуя идеологии компании Маккинзи) на трех китах (рис. 1.8).

 

 

Рис. 1.8. «Три кита» стратегии

 

1. Предпринимательское мышление – это особый взгляд на себя, компанию, отрасль, страну и мир, это желание что‑то поменять, переделать, создать. Ему нельзя научить, оно у человека в крови. У предпринимателя должны быть триумфы и провалы, «запои» и «похмелья» – иначе скучно, у менеджера линия жизни ровнее.

2. Формальный процесс стратегического планирования (систематический, комплексный и обстоятельный подход к разработке с помощью классических или иных инструментов, а также к мониторингу реализации стратегии).

Поскольку собственники зачастую люди харизматичные, истеричные, подозрительные, брызжущие идеями, нужно бороться с ними за них же, не давая креативу превратить работу в неуправляемый хаос, когда все перегружены, все начинается и ничего не завершается.

3. Эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы (как я шучу на семинарах, если за окном появился вертолет, сбрасывающий мешки с золотом, может быть, имеет смысл сделать незапланированный перерыв, и – кто через окно, кто через дверь – попробовать поучаствовать в дележе внезапно свалившегося груза).

 

Бывает забавно, когда человеку предлагают помочь разработать стратегию, не потрудившись выяснить, каковы его цели. Если он хочет остаток жизни провести на теплых островах – одна стратегия, если сыну и внуку дело передать – другая, если сделать бизнес международным – третья.

В советские времена функция целеполагания была не востребована, а функция целеполучения подкреплялась страхом и мощной идейно‑политической промывкой мозгов. Народ кинули, как щенка в воду, в новую жизнь, а он в массе своей хочет жить по старым стереотипам, «брендам» – страшно брать на себя ответственность.

Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а надо‑то тебе чего? Зачем ты все это делаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность, и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?

Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иногда иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).

Этапы стратегического управления.

1. Первичное определение точек А и Б.

2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).

3. Стратегический диагноз.

4. Формирование поля стратегических действий.

5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.

6. Стратегическое планирование.

7. Реализация стратегии.

8. Стратегический контроллинг.

 

По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ – не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.

● В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

● Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

● Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.

Моделью на рис. 1.8 я пользовался лет 15, но со временем она перестала меня устраивать, и я заменил ее на другую, собственную (рис. 1.9):

 

 

Рис. 1.9. «Три кита» стратегии. Новая версия

 

Изменения на первый взгляд не очень большие, но принципиальные:

1. Начинается все с анализа себя, своих целей, желаний, ограничений, и только потом анализируется ситуация (анализ конкурентов становится частью этого общего ситуационного анализа).

2. Вырабатывается уже не понимание рынков, а понимания себя и рынков (точнее, соответствия или несоответствия человека и дела, которое он выбирает).

3. Стратегическое мышление заменено на стратегический взгляд, нюх – что ни в коем случае не принижает значения мышления, но восстанавливает в правах интуицию, природный талант.

4. Адаптивный подход поменялся местами с формальным процессом стратегического планирования и теперь трактуется как эффективная адаптация к новым возможностям и угрозам (адаптация ради адаптации никому не нужна).

5. Изменилось и само понимание стратегии. Это уже не унифицированный, интегрированный и понятный целеполагателям и целеполучателям план действий по достижению поставленной цели, а следование неким принципам, опирающимся на базовые ценности. Ценности, принципы важнее конкретных целей и планов, и не надо об этом забывать в повседневной суете.

 

Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).

Уже несколько лет доктор с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ‑менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

В самом начале кризиса я активно уговаривал собственников составить списки людей, которых надо сохранить любой ценой (выдумывая им работу, оплачивая отпуска, отправляя в сомнительной нужности командировки и т. д.) – потому что они смогут восстановить бизнес, что бы с ним ни произошло. Это не всегда связано с должностью, лояльностью, опытом или образованием человека, скорее это связано с полезностью, необходимостью данного человека для данного бизнеса.

Может быть, это будет 14 человек из 850, но они ключевые, это фундамент бизнеса. Маленькая тонкость – удерживая их, надо проявлять недюжинную хитрость, не делая слишком явных подарков и не показывая явно, как вы цените этих людей и как от них зависите. В противном случае повышается угроза шантажа, и тогда уже не вы будете руководить ситуацией, а она – вами.

Этот подход применим к любым ресурсам, живым и неживым, тем более что за время жизни практически любой бизнес обрастает «жирком», ненужными и необязательными элементами.

Основная идея всех стратегических разработок:

● «увидеть», что тебе надо (или собственнику надо, если ты – не собственник) через N лет;

● поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

● убедить других в реальности «увиденного»;

● начать мостить дороги‑планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

 

Стратегия – это не только и не столько цифры и графики. Это процесс постоянного постижения реальности, предугадывания того, что с ней будет дальше, это процесс постоянного изучения себя.

Есть замечательное определение: стратегия – это лепка. Что скульптор делает? Он лепит! Разработка стратегии неотделима от ее реализации. Вы скульптор своего успеха. Но надо почаще приподниматься над своим бизнесом, чтобы вид сверху освежал карту местности в голове. Поэтому мы с клиентами часто «витаем» в облаках. Моя задача – освободить их от пут шаблонов и стереотипов.

Процитирую еще Дэвида Майстера:

● Стратегия – это диета, а не цель… Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость… Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели, – трудный, пугающий и раздражающий процесс.

● Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

● Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать.

 

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Мольтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер, свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес‑план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

● перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

● степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;

● управленческая квалификация учредителей.

 

Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес‑план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов».

План – не только «нить путеводная», но и гирька на ногах. Его же надо выполнять. А ситуация‑то все время меняется. Менять план под ситуацию – кто потом будет напрягаться, пытаясь выполнить план (если легче уговорить начальство поменять его по случаю «форс‑мажора»)? Не менять план тоже плохо. У людей, постоянно не выполняющих планы (независимо от качества самих планов), возникает депрессивное состояние «безнадеги».

А если есть возможность намного перевыполнить план, воспользуется ли ею исполнитель? Вряд ли. Умный исполнитель понимает, что возможность эта разовая, а начальство сочтет ее регулярной и будет завышать следующие планы. Поэтому лучше реализовать эту возможность в частном порядке (чтобы никто не знал) или вообще пройти мимо и не заметить.

Вот ведь какие чудеса получаются: оказывается, столь любимый нами план – достаточно сложный продукт, лекарство с целым рядом побочных эффектов. Что уж тут говорить о бюджете. Полезный инструмент? Возможно. Но если мы атакуем новый рынок, если нужно лететь, «пуль не считая, глаз не смыкая», то чем детальнее бюджет, тем более он вреден. Впрочем, о границах применимости инструментов мы обстоятельно поговорим во второй части книги, в которую вскоре и пригласим уважаемого читателя.

 

Управление и метафоры

 

Проницательность и глазомер – более нужное и полезное средство для генерала, чем знания и умения.

Дж. Траут

 

Леонид Борисович Переверзев (1930–2006), которого я считаю своим Учителем, не был человеком бизнеса, не был он консультантом или коучем в привычном смысле этого слова. Зато он был человеком ярким и интеллигентным, масштабным и гармоничным. Блестящий московский культуролог, музыковед, знаток джаза и бизнес‑дизайнер, заведовал лабораторией дизайна в Институте новых технологий образования…

Он любил приводить примеры, связанные с разными странами, разными отраслями деятельности. Интересовался психологией, культурологией, педагогикой, историей музыки, дизайном и Бог знает чем еще. В начале 90‑х годов прошлого века он был для нас, группы нижегородских специалистов самого разного профиля, кем‑то вроде Колумба или мастеров эпохи Возрождения. Щелочки наших глаз после бесед с ним приоткрывались пошире. Мы начинали по‑другому смотреть на вещи, по‑другому соображать, а потом и действовать.

Переверзев буквально фонтанировал образами и метафорами:

● «Пробиваются шампиньоны сквозь военно‑промышленный асфальт».

● «Власть есть отношение между индивидами и группами, которое определяет то, как одни воздействуют или реагируют на других в обстановке конфликта или высокой неопределенности».

● «Поиск решения – это процесс, приключение, эксперимент и спектакль. Качество решения проблемы тем выше, чем меньше сопротивления оно вызывает у жизни и у тех людей, кого оно непосредственно затрагивает».

● «Экспертиза бессильна, когда сам клиент не может даже в общем виде сформулировать свою проблему».

 

Он призывал нас (и наших клиентов вместе с нами) хотя бы немного уменьшать количество и степень катастрофичности неизбежных ошибок путем увеличения числа и качественного разнообразия мысленных проб, совершаемых на стадии обдумывания, то есть проектирования очередного делового шага, и мысленной же оценки их предполагаемых последствий.

«Я имею в виду, – писал Л. Б. Переверзев, – не сумму прикладных знаний, умений и навыков, упакованных в стандартный курс бизнес‑менеджмента, и, тем более, не теории университетских макроэкономистов. Речь идет о мировоззренческих установках, нравственных принципах и критериях выбора, ориентирующих личность в пространстве человеческих потребностей и возможностей их удовлетворения посредством предпринимательской, организационно‑производственной, коммерческой и финансовой активности».

По‑настоящему свои – новые, уникальные, беспрецедентные (а не чьи‑то чужие, давно известные и много раз решенные другими) проблемы человек всегда решает только сам, и никому другому их за него не решить. Ему нужно только помочь их осознать и немного поддержать в самом начале поисков решения.

Наше ремесло – спровоцировать на поиск осознания и решения этих проблем. При поиске решений плохо определенных проблем первое дело – найти подходящую метафору.

Любой вид человеческой деятельности, как и любой вид организации, по необходимости обладает и «машинно‑механическими», и «организмическими», и «личностными» элементами, аспектами и уровнями. Вопрос в том, какой вес каждому из них приписывать, в какой степени каждый акцентировать и развивать. А также – как сочетать и координировать их взаимодействие в различных ситуациях, исходя из целей, ради которых любая организация создается, и во имя той миссии, которую она призвана выполнять.

Действительно успешные менеджеры все эти обстоятельства как‑то (сознательно или бессознательно) учитывают и действуют соответственно:

● запускают в разработку несколько параллельных проектов;

● имеют про запас альтернативные, непрерывно пересматриваемые и обновляемые сценарии и стратегии развития, аварийные резервы и т. д.;

● в самые критические моменты пускают в ход интуитивное творческое мышление.

 

Менеджер высшего класса – его называют лидером (по‑русски – руководитель?) отличается от просто менеджера или управленца тем, что он не ждет указаний сверху, но сам ставит перед своей организацией четко определенные и достижимые цели.

Лидер смотрит на вещи прежде всего критически, видя более далекие перспективы и пока еще скрытые от глаз остальных возможности. Он позволяет себе рисковать, экспериментировать и делать ошибки, открыто в них признаваясь и старясь извлечь из них максимум уроков на будущее. Ему свойственно полностью использовать свои творческие способности и поощрять к тому же своих сотрудников.

Деловой организации просто не остается ничего иного, как стремиться выжить, а затем жить, развиваться и расти в потоке непрестанных и, как правило, непредсказуемых изменений, каждое из которых есть не какое‑то чрезвычайное, из ряда вон выходящее происшествие или досадная помеха налаженному порядку вещей, а естественное условие повседневного существования.

Более того, если прежде руководитель видел главнейшей задачей поддержание стабильности, равновесия и заведенного порядка своей организации (возможно, с постепенным плавным увеличением ее оборота и размеров), теперь акцент переносится на сознательный поиск, инициирование и провоцирование выигрышных изменений как вне, так и внутри самой корпорации.

Но это под силу только такой организации, которая обладает:

● достаточно гибкой, податливой, легко перестраиваемой (еще лучше – самоперестраивающейся) структурой своих исполнительных механизмов, «органов» или «агентов»;

● «мозгом», могущим адекватно управлять ее ведением как в тактическом, так и в стратегическом плане, что предполагает его способность к непрерывному самообучению.

 

Совсем необязательно, чтобы структура была только пирамидально‑иерархичной, а мозг – строго централизованным.