Эффективность системы управленческого учета предприятия

В условиях усиления конкуренции на отечественном рынке многие продвинутые руководители, уже давно внедрившие у себя на предприятии систему управленческого учета (СУУП), задаются вопросом: насколько эффективна построенная система и как провести анализ этой самой эффективности в целях повышения производительности и, соответственно, прибыльности бизнеса?

Вопрос эффективности системы управленческого учета на предприятии действительно актуален для всех компаний без исключения. Обычно в ходе реализации проекта по постановке СУУП многие организации выходят за рамки первоначальных планов, и главную роль в этом играет отсутствие опыта. К сожалению, внедрение СУУП на большинстве предприятий в основном происходит путем проб и ошибок. Руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами, что дает некоторые основания сомневаться в эффективности СУУП как таковой.

Следует заметить, что экономическая эффективность СУУП определяется не столько сроками ее постановки, сколько реальным сокращением всех видов экономических потерь в результате внедрения. И хотя многие компании в связи с продолжающимся совершенствованием бизнес-процессов, как правило, не достигают полной окупаемости СУУП за первые пять лет после ее постановки, видимые и достаточно значимые экономические результаты дают о себе знать уже в течение первых двух лет после внедрения.

Действительно, достижение экономической эффективности внедрения СУУП - очень сложная организационная задача. Например, для того чтобы добиться сквозного планирования материальных ресурсов, необходима четкая работа в системе большинства служб и подразделений компании, причем согласованная на уровне смены. Это означает, что ежедневно должны фиксироваться достоверные данные о выработке и движении готовой продукции, ее отгрузке в соответствии с заказами клиентов, отходах и браке в разрезе производственных заказов и наиболее значимых производственных операций, списании материальных ценностей под производственные заказы, получении закупаемых материальных ценностей и их движении по складам предприятия. Но если эту проблему, как и целый ряд других управленческих задач, не решить, то ERP-система в лучшем случае будет играть роль дорогостоящего бухгалтерского приложения.

Следует признать, что экономическая эффективность внедрения закладывается еще на этапе выбора бизнес-модели, реализуемой затем средствами СУУП. Традиционная бизнес-модель управления предприятием, основанная на методологии техпромфинплана, а впоследствии на бюджетном планировании, принципиально не отличается от идеологии MRP-планирования, заложенной в основу любой ERP-системы, поэтому многие компании выбирают именно ее. Конечно, на этапе внедрения данная управленческая модель полностью формализуется с помощью стандартных средств моделирования.

Факторами, существенно влияющими на эффективность СУУП, являются ее дополнительные возможности в управлении денежными потоками. Например, ощутимый экономический эффект уже в первый год эксплуатации системы проявляется в снижении дебиторской задолженности по итогам года и оптимизации кредиторской задолженности. Подобный результат достигается благодаря организации системы контроля за дебиторской задолженностью, основанной на регистрации в режиме on-line отгрузок продукции с соответствующими условиями платежей, что значительно сокращает просроченную дебиторскую задолженность, в первую очередь от мелких клиентов.

Кроме того, СУУП позволяет значительно укрепить платежную дисциплину за счет установления жесткого контроля за обоснованностью платежей: теперь они осуществляются только на основании зарегистрированных в системе платежных документов и договорных обязательств. В частности, осуществление вышеизложенных рекомендаций позволило руководству ОАО «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат» за первый год эксплуатации полностью ликвидировать просроченные авансовые платежи и ввести лимиты на выплату авансов в разрезе каждой статьи финансового плана. В результате этого комплекса мер авансовые платежи были снижены на 15%.
Как показывает практика, оптимизация управления денежными средствами и расчетами - наиболее простая часть работы и отдача от нее достигается уже в ходе первого года эксплуатации системы. Однако в общем экономическом эффекте от внедрения ERP-системы доля данного класса задач достаточно невелика и не превышает 15-20%.

После внедрения системы компания получает дополнительные возможности при решении задач управления затратами, таких как создание эффективного механизма бюджетного планирования расходов и средств оперативного учета и контроля издержек на основе отклонений от нормативных или бюджетных значений. Например, использование средств ERP-системы позволяет организовать процедуры оперативного контроля фактических затрат на всех основных производствах. Благодаря этому предприятие может не только вести оперативный учет затрат в стоимостном и натуральном выражении, но и формировать так называемые «приведенные» бюджеты (нормативные затраты на фактический объем производства). В целом, если даже управление затратами в компании находится на стадии развития, в будущем можно ожидать более значительного экономического эффекта от выполнения задач этого уровня.

Стоит отметить и дополнительные возможности, которые предоставляет система при планировании производства, материальных ресурсов, загрузки мощностей. Реализация этих задач дает максимальный экономический эффект, но добиться их выполнения сложнее всего. Полностью на решение данных проблем руководство может рассчитывать в среднем через два-четыре года после ввода системы в промышленную эксплуатацию, хотя ощутимая экономия может наблюдаться и раньше.

Например, на Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате за первый год эксплуатации системы только благодаря оперативному контролю запасы полуфабрикатов были сокращены на 20%.

При расчете экономической эффективности СУУП необходимо принимать во внимание не только доходы и расходы, но и риски. К наиболее типичным можно отнести риск дополнительных расходов на персонал. Компании обычно приходится увеличивать штат, особенно на первых этапах внедрения и эксплуатации. Это объясняется увеличением объема управленческой информации, которую нужно не только анализировать, но в первую очередь оперативно регистрировать. Конечно, эти издержки во многом зависят от отраслевой специфики.

На Санкт-Петербургском картонно-полиграфическом комбинате производство организовано таким образом, что предприятию необходимо вести поштучный учет выработки и движения готовой продукции, где в качестве экземпляра выступает рулон картона. Поскольку скорость выработки одного рулона составляет порядка трех минут, для регистрации данных операций потребовался дополнительный штат работников. По той же причине увеличился объем работы рядовых сотрудников и менеджеров низших звеньев управления.

К примеру, внутренний регламент комбината обязывает мастеров одного из производств по итогам руководимой ими смены регистрировать движение продукции, отходов и брака в разрезе каждой производственной операции и каждого вида оборудования. Это требует дополнительного рабочего времени (один-два часа каждую смену). Поэтому руководству комбината пришлось перераспределить обязанности отдельных групп работников.

Несмотря на значимость многих видов риска, связанных с постановкой СУУП, основным, касающимся внедрения ERP-системы, часто называют риск незавершения проекта. Иными словами, это риск недостижения истинных целей использования СУУП. Он характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Данный риск возможен в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.

Использование ERP-системы эффективно лишь в случае комплексного решения всех задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого учета, контроля и так далее, причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы будут недостоверны, если с ее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без бухгалтерского.

Использование системы будет также неэффективно, если ее средствами автоматизируются бухгалтерский и управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного планирования, цехового управления и так далее.

Система будет малоэффективна, если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных служб и так далее, она будет только дополнительной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений.

Все вышеперечисленные риски достаточно существенны и значительно снижают экономическую целесообразность использования данного класса систем.

Несмотря на описанные проблемы во многих фирмах внедряется или уже внедрена система управленческого учета, а количество успешных проектов по ее постановке с каждым днем увеличивается.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.

Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, - это часть управленческих информационных систем, цель которых состоит в том, чтобы обеспечить все уровни управления необходимой для принятия решений информацией.

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от составленного плана производства. К таким отклонениям относятся: недостаток рабочей силы, материалов, кратковременное падение спроса, избыточные расходы на программу капиталовложений. Однако одной из главных функций управленческого учета остается контроль исполнения сметы (бюджета) внутри предприятия.

Для эффективного введения управленческого учета необходимо:

привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учёта, системы налогообложения, международных принципов финансового учёта, информатики;

глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учёта и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учёта;

обеспечение специалистов всей необходимой информацией, в частности самой конфиденциальной, так как при неполной информации управленческий учёт теряет смысл;

разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учёта (направления, центры дохода, центры затрат), учётную политику, форматы отчётности, процедуры получения информации;

наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития предприятия. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Разработка систем управленческого учета, а также использование и интерпретация информации, произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Положение по бухгалтерскому учёту «Бухгалтерская отчётность организации» ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 года №43н (в ред. от 18.09.2006 № 115н).

. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (с изменениями на 8 ноября 2010 года, редакция, действующая с 1 января 2011 года).

. Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21.1196 № 129-Ф3 в редакции от 03.11.2006 № 183-ФЗ.

. Белова Е.Л. Управленческий учёт в информационной системе организации: Учеб. пособие.- М.: Современная экономика и право, 2007

. Бородин В.А. Бухгалтерский учёт: Учебник для вузов-3-е изд., перераб и доп. - М.: Юнити -Дана, 2009.

. Бухгалтерский управленческий учёт под редакцией П.С. Безруких- М.- 4-е изд., 2007.

. Вахрушина М.А. Управленческий анализ.- М.: Омега-Л, 2009.

. Воронова Ю.Д., Улина Г.В. Управленческий учет на предприятии: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учёт. Учеб. для вузов.- М.: Юрист, 2008.

. Кукушкина И.Г. Управленческий учет: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2009.

. Ларионов А.Д, Нечитайло А.И, бухгалтерская финансовая отчётность, учеб. пособ. - М: ТК Велби, издательство Проспект, 2005.

. Муравицкая Н.К., Лукьяненко Г.И.. Бухгалтерский учет. Финансовый учет. Управленческий учет. Финансовая отчетность. Учебное пособие.- М.: КноРус, 2005 г.

. Никандрова Л.К, И.В. Гулина. Бухгалтерский управленческий учет. -М.: Логос, Университетская книга, 2007.

. Палий В.Ф. Организация управленческого учета.- М.: Бератор-Пресс, 2003.

. Рыбакова О.В. бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы и статистика, 2005.