Виды управленческих решений.

Реферат

по дисциплине

Теория управления

“ Управленческие решения ”

 

 

Выполнила:

Студентка 2 курса ОДО

Специальность: “ГМУ”

Д.С.Шутова

 

Проверила:

Н.М.Дергунова

 

 

Ишим 2011

 

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………….……………..…3 1.  Виды управленческих решений…………………….…..…....….…..…………...…4-5 2.  Процесс принятия решений……………....………...…………………..……..…...5-6 2.1  Принятие решения в реальной жизни……………………………………………..6-7 3  Методы принятия управленческих решений.….……………………...…………….7-8 4. Главные отличия управленческих решений……………………………......………….8   4.1. Классификация управленческих решений...………………………………….8-9 5. Оптимизация управленческих решений……………………………………………....9 5.1. Основные методы оптимизации управленческих решений..…………………..9 5.1.1 Математическое моделирование………………………………………….....9 5.1.2. Метод экспертных оценок…………………………………………………..10 5.1.3 Метод мозгового штурма (мозговая атака)………………………………..10 5.1.4 Теория игр……………………………………………………………………11 6. Современные методики расчета эффективности………………………………...12-14 7.Заключение…....……………….………………….………….......……….…...………..15 9.Список использованной литературы……...………..…….…….…...……...…….......16

 

 

Введение

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения

 

Методы принятия управленческих решений.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

 

Оптимизация управленческих решений.

5.1. Основные методы оптимизации управленческих решений.

 Методы оптимизации управленческих решений подразделяются на:

1. математическое моделирование;

2. метод экспертных оценок;

3. метод мозгового штурма (мозговая атака);

4. теория игр.

Метод экспертных оценок

Представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

5.1.3. Метод мозгового штурма (мозговая атака)

Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

1. все высказываются по очереди;

2. говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

3. высказывания не критикуются и не осуждаются;

4. все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Теория игр

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

 

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности[4].

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

 

Список использованной литературы:

1. Агекян Т.А. Звезды, галактики, Метагалактика. 1998. 324с.

2. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. 2009. 264с.

3. Воронцов-Вельяминов Б.А. Вселенная / Государственное издательство  технико-теоретической литературы, 1985.286с.

4. Воронцов-Вельяминов Б.А. Очерки о Вселенной. / Новосибирск, 1976.

5. Демин В.Н. Тайны Вселенной. 1998. 208с

6. Елиферов В. Г., Репин В. В. Регламентация и управление. 2005. 319с.

7. Игнатова В.А. Концепции современного естествознания. М.: 2007. 348с.

8. Казютинский В.В. Вселенная Астрономия / Философия. 1972. 412с.

9. Кесарев В.В. Эволюция вещества во Вселенной. М.:   1989. 324с.  

10. Левитан Е.П. Эволюционирующая Вселенная. М.: Просвещение. 1993.

11. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстриков И.К. Теория управления. М.: Экономика. 2004. 656 с.

 

[1] Эдоус М. и др. Методы принятия управленческих решений.  М.: Аудит «ЮНИТИ», 1997.

[2] Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. / Теория проектирования экспериментов. М.: Крылья, 1997. 400 c.

[3] Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. М., 1990.

 

[4] Глухов В.В. Менеджмент. / Специальная литература. СПб. 1999. 700 с.

Реферат

по дисциплине

Теория управления

“ Управленческие решения ”

 

 

Выполнила:

Студентка 2 курса ОДО

Специальность: “ГМУ”

Д.С.Шутова

 

Проверила:

Н.М.Дергунова

 

 

Ишим 2011

 

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………….……………..…3 1.  Виды управленческих решений…………………….…..…....….…..…………...…4-5 2.  Процесс принятия решений……………....………...…………………..……..…...5-6 2.1  Принятие решения в реальной жизни……………………………………………..6-7 3  Методы принятия управленческих решений.….……………………...…………….7-8 4. Главные отличия управленческих решений……………………………......………….8   4.1. Классификация управленческих решений...………………………………….8-9 5. Оптимизация управленческих решений……………………………………………....9 5.1. Основные методы оптимизации управленческих решений..…………………..9 5.1.1 Математическое моделирование………………………………………….....9 5.1.2. Метод экспертных оценок…………………………………………………..10 5.1.3 Метод мозгового штурма (мозговая атака)………………………………..10 5.1.4 Теория игр……………………………………………………………………11 6. Современные методики расчета эффективности………………………………...12-14 7.Заключение…....……………….………………….………….......……….…...………..15 9.Список использованной литературы……...………..…….…….…...……...…….......16

 

 

Введение

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации и контролю каких-либо процессов.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения

 

Виды управленческих решений.

Каждый человек по ходу деятельности ежедневно принимает десятки,

а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Для менеджера любого уровня принятие решений - постоянная и весьма ответственная работа.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решения. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей.

Он, как правило, включает в себя несколько этапов:

- выработка и постановка цели;

- изучение проблемы;

- выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль выполнения решений.

Управленческое решение представляется как результат управлен­ческой деятельности.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на разрешение проблем­ной ситуации. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам.

Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:

а)условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;

б)по сроку действия последствий -решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;

в)по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

г)по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

д)по условиям подготовки: единоличные и групповые;

е)по сложности: простые и сложные;

ж)по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.        

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может про­являться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном подходе наибольшая значимость придается централизации принятия решений, то есть акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Таким образом, большая часть решений в организации принимается одним менеджером или небольшой их группой (высшее звено управления).

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого уровня привлекает к этой работе подчиненных, коллег. То есть менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низко­го уровня решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Также этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Принятие решения - это психологический процесс, поэтому способы, используемые менеджером, руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда делаем вывод, что процесс принятия решений может иметь как интуитивный так и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях (то есть интуитивные) обусловлены знаниями и наколенным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

2. Процесс принятия решений.

 

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них — спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в выполнении определенной процедуры. [1]

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаруже­нии и оценке.

Обнаружение проблемы — это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, обществен­ное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы —это установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернатив­ные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществле­но (реализовано).

5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.