Оценка эффективности действующей программы маркетинга ООО «Шуба»

 

Система управление маркетингом на предприятии - это рациональное положение, с помощью которого ООО «Шуба» решает поставленные задачи. Для ООО «Шуба» более приемлема стратегия глубокого проникновения на рынок, так как оно действует на прежнем рынке с теми же услугами, но перед ним стоят задачи завоевать дополнительную долю рынка.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

1повышение качества услуг;

2снижение цены на услуги.

На предприятии реализуется маркетинговый план снижения цены на услугу, как наиболее оптимальную в сложившихся экономических условиях хозяйствования предприятия, так как качество услуг на сегодняшний день как и у ООО «Шуба», так и у его конкурентов удовлетворяет потребителей, и резервов увеличения качества на сегодняшний день недостаточно, чтобы увеличить долю рынка по продаже предоставляемых услуг.

Такая стратегия снижения цены на услуги выбрана не случайно: действительно качественные услуги по предоставлению помещений в аренду и обслуживание мероприятий, в подавляющем своем большинстве, отличаются средней ценой реализации, а самые дешевые не удовлетворяют в Чебоксарах нормам качества. Таким образом, можно сказать, что основным маркетинговым планом в ООО «Шуба» будет ценовая конкуренция.

Далее проведем SWOT - анализ, как важную составляющую в процессе управления маркетингом. Определим конкретный перечень сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также связи между ними, для чего составим SWOT-матрицу.

Таблица 2.8 Матрица SWOT ООО «Шуба»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. компетентность руководства	1. недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам
2. адекватные финансовые ресурсы;	2. слабая маркетинговая политика
3. высокое качество продукции	3. низкая способность финансировать необходимые изменения в стратегии
4. современные технологии	4. низкая квалификация персонала
5. солидная репутация у клиентов и партнеров	5. недостаточное количество информации о рынке
6. современное оборудование
Возможности предприятия	Угрозы предприятия
1. выход на новые рынки или сегменты рынка	1. возможность появления новых конкурентов
2. расширение сферы услуг	2. неблагоприятная политика правительства
3. вертикальная или горизонтальная интеграция	3. замедление делового цикла
	4. возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков
	5. неблагоприятные экономические, социальные и др. изменения.

 

Из табл. 2.3.1. видно, что слабые стороны ООО «Шуба» характеризуются недостаточной компетенцией управленческого персонала в области кадровой политикой, поэтому подбор кадров следует вести с учетом соответствующих квалификационных требований при разработке оптимальных методов оценки кандидатов.

§ Объективные причины слабой рыночной активности: отсутствует отдел маркетинга - отсюда недостаточно развита реклама на услуги, не достаточно широк круг клиентов, не выявлены потребности в ассортименте услуг; практически нет никаких социальных приемов, вызывающих заинтересованность персонала в работе; не выявлены новые возможности предприятия в сфере расширения услуг.

Следовательно, необходимо обратить особое внимание на сферу маркетинга, создать гибкую систему стимулирования спроса за счет разработки рекламных мероприятий (в ходе разбора деятельности предприятия и определении его слабых мест было указано, что ООО «Шуба» практически игнорирует этот рыночный механизм). Также следует активизировать работников по управлению на поиск и внедрение новых технологий в процесс функционирования предприятия и сферу организации труда.

При совершенствовании деятельности предприятия необходимо использовать его потенциальные возможности.

Сильные стороны:

1. Качество обслуживания клиентов - заключается в персональном подходе к каждому клиенту.

2. Возможность продавать некоторые позиции услуг по средней цене - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку услуг корпоративными клиентами.

3. Комплексная автоматизация предприятия - достигнута в результате тесного сотрудничества и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.

Слабые стороны:

4. Организация по территориальному признаку - находится в удалении от делового центра города.

5. Отсутствие желаемых условий для расширения услуг общественного питания.

6. Отсутствие планирования - до недавнего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

7. Заключение договоров напрямую с корпоративными клиентами - предполагает поиск и ведение переговоров.

8. Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие предприятия.

Проблемы и риски:

9. Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

10.Наличие сильной конкуренции - на рынке услуг общественного питания, предлагаемых ООО «Шуба», идет борьба за клиентов.

11.Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации - всякая деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы.

По результатам SWOT - анализа ООО «Шуба» можно сделать вывод о довольно стабильном текущем положении фирмы на рынке.

Изучение стратегических альтернатив предприятия возможно также с помощью портфельного анализа известной Бостонской консультационной группы (БКГ).

Модель BCG или матрица «доля рынка - темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного продукта в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями:

горизонтальная ось - относительная доля конкретного продукта на рынке;

вертикальная ось - прирост рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор - показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, - это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Стратегический анализ с помощью матрицы BCG производится по следующим этапам:

· для каждого конкретного продукта делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка.

· каждый продукт заносится в соответствующий квадрант матрицы исходя из его темпов роста и доли на рынке:

1. Высокий рост рынка и высокая доля рынка - это Звезды.

2. Низкий рост рынка и высокая доля рынка - это Дойные коровы.

3. Высокий рост рынка и низкая доля рынка - это Трудные дети.

Низкий рост рынка и низкая доля рынка - это Собаки. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

Звезды (высокий рост рынка и высокая доля рынка) надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

Дойных коров (низкий рост рынка и высокая доля рынка) необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

Трудных детей (высокий рост рынка и низкая доля рынка) надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

От Собак (низкий рост рынка и низкая доля рынка) следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

 

 

Если рассмотреть ООО «Шуба» с точки зрения модели BCG, то предприятие относится трудным детям, т.е. в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить.

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

•угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;

• власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

ООО «Шуба» осуществляет организацию общественного питания и торговую деятельность. Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации имеет задачей составление портрета тех, кто посещает организацию, приобретает продукцию предприятия. Основными посетителями продуктовых магазинов ООО «Шуба» являются жители г. Чебоксары, г. Новочебоксарск и гости города.

Эффективность деятельности продуктовых магазинов во многом зависит от наличия отлаженных хозяйственных связей по поставкам и соблюдения поставщиками договорной дисциплины. ООО «Шуба» ведет активную работу с поставщиками. Основными поставщиками товаров и сырья являются: ООО «Вавилон», ООО «Сладкая Жизнь», ООО «Гуливер», ООО «Форт-Пост», ОАО «Букет Чувашии», ООО «Содружество», ОАО «Ситро», ОАО «Чебоксарский гормолзавод», Чебоксарский ЛВЗ, ООО «Нижегородский масло-жировой комбанат», ОАО «Акконд», ОАО «Хлеб», ОАО «Ядринмолоко» и др. Товаровед предприятия ведет активную работу по налаживанию прямых связей с поставщиками. Таким образом, поставка продукции осуществляется в основном производственными и оптовыми предприятиями г. Чебоксары. Продукция, реализуемая обществом сертифицирована, а на продажу определенных видов продукции имеется лицензия. Предприятие имеет конкурентные преимущества, связанные с приоритетом поставок от местных предприятий, а также заключая прямые договора с предприятиями - производителями.

 

Таблица 2.10 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Шуба»

№	Показатели	ООО «Шуба»	Конкуренты
			ООО «Вурнарский мясокомбинат»	ООО «Звениговский мясакомбинат»
1	Репутация (имидж)	хорошая	удовлетворительная	имеющая рекламации
2	Квалификация менеджеров	средняя	высокая	высокая
3	Качество обслуживания	хорошее	удовлетворительное	удовлетворительное
4	Качество исполнения услуг	удовлетворительное	высокое	среднее
5	Средние затраты времени на обслуживание клиентов (мин.)	20	25	25
6	Цена	приемлемая	высокая	приемлемая

 

Как и у любого предприятия, действующего в рыночных условиях, у ООО «Шуба» имеются конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем обществу приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить слабые или сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Также нужно помнить о том, что победить конкурентов в борьбе можно только за счет собственного производства качественной продукции и услуг, расширения ассортимента товаров и доверия населения.

Конкурентные профили трех фирм примерно похожи.

Для наглядного изображения сильных и слабых сторон был построен многоугольник конкурентоспособности.

 

Рис. 2.3.2. Многоугольник конкурентоспособности

 

При этом хотелось бы отметить, что у ООО «Шуба» более ровный характер показателей, чем у его двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно одинаковы.

Несмотря на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Шуба» уступает своим конкурентам:

- квалификация персонала;

качество исполнения услуг.

Факторы внешней среды, определяющие область информационных технологий это:

1 сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на предприятие; динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения факторов, влияющие на предприятие извне. Создавая организационную структуру нужно учитывать, что любое предприятие может существовать в 4-х принципиально отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней среды.

ООО «Шуба» попадает в поле, относящееся к ситуации 2, которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.

Конкурентным преимуществом предприятия является в основном более низкий уровень цен на продукцию и услуги, т.к. оно является производителем продукции и услуг, осуществляет прямые поставки сырья и продукции, минуя посреднические звенья.

Для того чтобы оценить качество выполняемой работы в области маркетинга, было проведено анкетирование на предмет определения экономической оценки важности мероприятий, проводимых для привлечения потенциальных покупателей, а также рекламной компании.

Целью анкетирования был анализ маркетинговой деятельности со стороны его непосредственных участников.

Данный анализ, несомненно, поможет в будущем в работе, поскольку выявленные отрицательные и положительные стороны проведенных мероприятий позволят устранить негативные моменты в осуществляемой рекламной компании и, кроме того, обосновать эффективность применения тех или иных средств маркетинга.

В ходе анкетирования положительно были оценены:

дизайн визитных карточек;

квалификация сотрудников (внутрифирменное обучение); во время анкетирования было выдвинуто предложение от работников об увеличении штата маркетологов и повышение их квалификации, поскольку на одного сотрудника возложено выполнение огромного числа функций;

участие в межрегиональных выставках (OAO “Контур”); положительный результат наблюдается от каждого участия в выставках и ярмарках (заключение большого числа контрактов с поставщиками, торговыми представителями и оптовыми покупателями).

связь с общественностью;

прием заказом по телефону; поскольку наиболее распространенным средством установления и поддержания отношений потребителя, заказчика и марки, является телефонная связь и, в частности, телефонные переговоры, в дальнейшем планируется развивать данный вид отношений.

рекламные проспекты (разнообразие форм и видов) (рекламное агенство “Империя”);

регистрация клиентов; планируется в дальнейшем организовать сведения о клиентах в базе данных, после чего разработать интересный информационный листок и разослать экземпляры потенциальным клиентам, сведения о которых будут присутствовать в уже существующей базе данных.

В целях изучения спроса покупателей предлагаем продолжить проведение опроса покупателей с использованием анкет. Так в течение 2-х недель товаровед и официанты предлагали клиентам заполнить анкету. В анкетном опросе участвовало 155 человек. Результаты анкеты показали, что собственную продукцию в основном приобретают покупатели, возрасте с 20 до 40 лет, причем наибольший удельный вес приходится на покупателей в возрасте 25-35 лет (69 %).

Качество продукции большинство клиентов считает высоким (75%), а цены приемлемыми (68%).

Самым важным при покупке собственной продукции и покупных товаров опрошенные считают широкий ассортимент (59%). Среди предложений по улучшению работы предприятия следующее: введение накопительной системы скидок, повышение культуры обслуживания.

Продолжение применения такой формы опроса клиентов позволит выявить половозрастной состав покупателей, предпочтения и предложения, которые станут для ООО «Шуба» основными направлениями в улучшении работы и повышении качества обслуживания покупателей.

Для продвижения товаров предприятие использует различные средства рекламы и пользуются услугами рекламных агентств.

Оценим эффективность рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Для этого определим показатель эффективности рекламного обращения (1 руб. дохода на 1 руб. затрат на рекламу) по формуле:

 

Э_п= , (1)

 

где Э_п - показатель эффективности рекламного обращения;

О_Д- выручка от продажи; (в 2009 г. выручка от продажи составила 42420 тыс. руб., в 2010 г. - 55715 тыс.руб.)

З_р - затраты на рекламу.

Эффективность отдельных средств рекламы, рассчитанную по формуле за 2009-2010 гг. представлена в табл. 2.3.3.

Как видно из табл. 2.3.3. в 2009-2010 гг. наружная реклама являлась одними из высокозатратных статей общих расходов на рекламу, здесь доход составил в 2009 г. - 60407,1 руб. / руб. затрат, в 2010 г. - 60314,1 руб. /руб. затрат, что на 0,2 % меньше показателя 2009 г.

Самыми низкозатратными статьями являются реклама в прессе, доход от которых составил соответственно в 2009 г. - 9381 руб./руб. затрат, в 2010 г. - 14133 руб./руб. затрат (рост по сравнению с 2009 г. составил 4752 руб./руб. затрат).

Таблица 2.3.3 Показатели эффективности рекламных средств, применяемых ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Средства рекламы	Годы		Отклонения (+, -)	Темп изменений, %
	2009	2010
Печатная реклама	625,5	539,4	-86,1	86,2
Реклама в прессе	9381	14133	4752	150,7
Наружная реклама	60407,1	60314,1	-93	99,8

 

Теперь рассмотрим динамику эффективности затрат на рекламу ООО «Шуба» за 2009-2010 гг. (табл. 2.3.4.).

Данные табл. 2.3.4. свидетельствуют о том, что в 2010 г. при росте выручки от продаж на 31,3 % эффективность затрат на рекламу возросла по сравнению с 2009 г., т.е. доход составил 2,22 руб./ руб. затрат на рекламу, что на 0,41 % больше показателя 2009г.

Таблица 2.3.4 Динамика эффективности затрат на рекламу кафе-столовой ООО «Шуба» за 2009-2010 гг.

Показатели	Годы		Отклонения, (+,-)	Темп изменений, %
	2009	2010
Выручка от продаж, тыс. руб.	127260	167145	39885	131,3
Затраты на рекламу, руб.	70413,6	74986,5	4572,9	106,5
Эффективность, руб. / руб. затрат	1,81	2,22	0,41	122,7

 

Следовательно, можно сделать вывод, что в 2010 г. рекламно-информационная деятельность проводилась более эффективно.

В ООО «Шуба» в связи с небольшими объемами деятельности и численности персонала отдельно созданной службы маркетинга нет. Частично функции маркетолога выполняет исполнительный директор.

На основании проведенного анализа маркетинговой деятельности на ООО «Шуба» можно сделать вывод: среди маркетинговых функций, преобладает функция сбыта (заключение договоров, организация сбыта продукции, организация приемки, хранения и упаковки, поставка новой продукции). Кроме организации сбыта продукции, в обязанности исполнительного директора входит - проведение изучения спроса, а также осуществление рекламной деятельности.

Об эффективности маркетинговой деятельности ООО «Шуба» можно судить по таким показателям как прибыль, рентабельность, товарооборачиваемость, по качественным и своевременным проведенным работам по анализу конъюнктуры рынка, точности разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции на кратко-, средне- и долгосрочные периоды, по успешному участию в выставках. Вместе с тем можно сделать вывод, что маркетинговая деятельность на предприятии осуществлялась не достаточно эффективно, но вместе с тем есть резервы для её повышения.