Раздел 5. Формы организационных структур управления в системе менеджмента

Основные аспекты организационного процесса. Управленческие полномочия - совокупность официально представлении прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отзывать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Ø распорядительные;

Ø рекомендательные;

Ø координационные;

Ø контрольно-отчетные;

Ø согласительные.

Централизация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что высшие руководители располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем. При полной же децентрализации каждый будет действовать на свой страх и риск, независимо от других, и организация может потерять управляемость. Поэтому централизация в одном случае требует одновременной децентрализации в другом.

Делегирование – процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных.

    Организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ.

Следует выделить элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.

Звено управления — обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы), филиалы, структурные подразделения (отдельные производства, цеха, участки, службы и отделы и т.п.), отдельные управляющие.

Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления (отношения управления, отношения подчиненности). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные — взаимоотношения равноправных звеньев одного уровня.

Выделяются также формальные и неформальные связи. Формальные связи (связи координации) регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.

Поиск форм и методов реализации принципов формирования организационных структур научно обоснованно или интуитивно привел к созданию ряда типов организационных структур, отвечающих условиям внешней и внутренней среды социально-экономической системы.

    Типы организационных структур:

    1. Иерархический (бюрократический) тип, разработан Максом Вебером. Предполагает выполнение следующих требований: четкое разделение труда, иерархия управления, наличие многочисленных правил и норм, дух формальной обезличенности персонала.

      2. Органический тип – гибкие, адаптивные, легко меняют форму. 

Выделяют следующие виды организационных структур:

Ø Линейная

Ø Функциональная

Ø Линейно-функциональная

Ø Линейно-штабная

Ø Дивизиональная

Ø Проектная

Ø Матричная

Ø Продуктовая

Линейная организационная структура управления – реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Функциональная организационная структура управления – реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Линейно-функциональная организационная структура управления – предусматривает наличие при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

Линейно-штабная организационная структура управления – представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей.

Проектная - организационная структура управления — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Матричная организационная структура управления – реализует принцип множественности подчинения, когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы, сформированные по линейному и функциональному принципам, распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю.

Дивизиональная организационная структура управления – формирование внутри компаний самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства и сбыта продукции. Резко расширены на функциональные службы. Расширение идет как по вертикали: службы компании, отделений, блоков, низовых подразделений; так и по горизонтали: у разных блоков свои службы. На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Таким образом, можно говорить о полицентричности дивизиональной структуры («скоординированной децентрализации»).

Продуктовая организационная структура управления. Департаментизация (выделение относительно обособленных подразделений) осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центра второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и к общему усложнению структуры организации.

Раздел 6. Природа и состав функций управления в менеджменте: планирование, организация, мотивация, контроль

Управление выполняет множество функций. Понятие «функция» используется в следующих значениях:

- зависимость какого-либо явления от какой – либо определенной величины, аргумента;

- роль, назначение чего-либо;

- обязанности; круг деятельности.

Среди функций управления выделяют:

- планирование

- организацию

- координацию

- мотивацию

- контроль и учет.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени.

Процесс управления отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, а осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

 

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, т.к. необходимо принимать управленческие решения относительно:

Ø распределения ресурсов;

Ø координации деятельности между отдельными подразделениями;

Ø взаимодействия в внешней средой (рынком);

Ø создания эффективной внутренней структуры;

Ø контроля за деятельностью;

Ø развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.

Организация – это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

В задачи функции "организация" входят:

- формирование структуры управления организацией;

- обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами;

- коммутации;

- взаимосвязь ресурсов.

Организационная функция:

1. обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в желаемое, планируемой;

2. связана с созданием необходимых условий для достижение поставленных в процессе планирования целей;

включает в себя:

- распределение работы среди персонала

- группировку задач в логические блоки;

- создание подразделений (отделов, секторов)

- координацию работы подразделений

Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах.

Только зная, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздействовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание, и приоритеты могут меняться. Кроме того, следует учитывать, что истинные побуждения, которые заставляют человека прилагать максимум усилий, как правило, завуалированы и скрыты как для посторонних людей, так и для самого индивида.

Мотивация осуществляется с помощью таких методов, как:

- поощрение;

- принуждение;

- инициирование

 

Координация – это согласование усилий исполнителей для решения задач организации и достижения ее целей.

Координация реализуется:

- через кооперацию;

- взаимодействие;

- регистрацию;

Управление, по сути, включает в себя 2 момента – стимулирование и координацию деятельности людей в рамках определенной социально – экономической системы. В то же время в практике управления основное внимание уделяется организационному аспекту. однако опыт показывает, что стимулирование – наиболее эффективный фактор изменения поведения людей.

Контроль представляет собой процесс сопоставлен я результатов с целями, выявление отклонений и необходимость корректировки целей.

Обычно при контроле используются:

- сравнение;

- оценка;

- персонификация (система четких персональных полномочий и ответственности)

Процесс контроля состоит из 3 основных этапов:

1) установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке. это может быть точное определение целей, которые должны быть достигнуты в конкретный отрезок времени или вытекающих из принятых планов

2) измерение того, что было достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами

3) корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов

Различают следующие виды контроля:

- стратегический – оценка и регулирование деятельности организации с точки зрения долгосрочных целей и взаимодействия с внешней средой

- тактический – анализ выполнения тактических планов; тесно связан со стратегическим контролем

- оперативный – ежедневный контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в организации.