Концепция управления качеством Деминга.

14 принципов Деминга касаются концепции комплексного управления качеством, которое ориентировано на постоянное улучшение качества производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг.
Базовая идея Деминга основывается на том, что повышение качества процессов в организации позволяет улучшить производимую продукцию, технологии производства, сервис и т.д., в результате, на выходе предприятие производит более качественную продукцию по более низкой цене. Отсюда следует повышение степени удовлетворенности потребителя, который склонен приобретать продукцию данного предприятия повторно. Следовательно, происходит рост степени удовлетворенности производителя. В совокупности, повышение качества ведет к снижению затрат на производство, росту производительности. В результате цикл повторяется многократно, по концепции Деминга, это ведет к всеобщему процветанию.

 

Отметим, что 14 принципов качества Деминга, которые он изложил в виде постулатов, стали одним из факторов успешного экономического развития Японии во второй половине XX века. 14 ключевых принципов Деминга Принципы Деминга

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.

2. Воспримите новую философию.

3. Устраните необходимость массового технического контроля.

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости.

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием.

6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах.

7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве.

8. Искорените страх.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями.

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки.

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд.

13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования.

14. Включите каждого в работу по изменению организации.

Применение 14 принципов Деминга Принципы Деминга – на практике рассматриваются как некие концептуальные цели, которые, хотя не обеспечивают инструменты их достижения, однако представляются крайне важными. Каждый принцип должен быть освоен и итогом должна стать реорганизация бизнеса (или отдельных бизнес-процессов).
Деминг также выделил 5 "смертельных заболеваний", которым подвержены большинство компаний, ориентируясь на опыт работы американских и европейских компаний. Нет постоянных целей; Погоня за сиюминутной выгодой; Массовые системы аттестации и ранжирования персонала, которые не выполняют своих изначальных функций; Бессмысленная ротация руководителей; Повсеместное использование исключительно количественных показателей для оценки различных сфер деятельности компании. Следствием таких проблем может быть низкая мотивация, отказ от обучения, приверженность используемым технологиям, узкий взгляд на вопросы и т.д. Применение принципов Деминга, согласно его концепции, включает 7 этапов:

 

33.Программа"Нуль дефектов"Кросби.

Концепция ноль дефектов начала развиваться в США в 60 и 70 годах. Эта программа включает 14 этапов:

1. Организация управления. Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества. Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества продукции или услуги и понимание того, что следует улучшить. Политика в области качества – это образ мышления, поддерживаемый персоналом предприятия. Политика должна быть такой, чтобы каждый исполнитель делал все, чтобы удовлетворить потребности заказчика.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Рабочая группа формируется из представителей всех подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или услуги. Эта группа должна проанализировать цель программы, составить план осуществления этой программы по улучшению качества и после утверждения его у руководителя предприятия осуществить выполнение ее.

3. Измерение уровня качества продукции. Измерение уровня качества эффективно только при условии получения доступной и понятной персоналу информации о качестве продукции из отчетов о контроле и испытаниях. Обработка этой информации позволяет выяснить дефектность продукции, характер дефектов, вид операции и место обнаружения дефектов, провести систематизацию дефектов и наметить корректирующие мероприятия по устранению дефектов. Необходима наглядная постоянная информация о дефектности продукции в виде диаграмм.

4. Затраты на качество. По Кросби затраты на качество складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги, контроль, управление качеством, испытания, оборудование для контроля, изменение нормативных документов на продукцию, корректирующие мероприятия, обслуживание потребителя. Общая сумма затрат на качество не должна превышать 2.5% продажной стоимости.

5. Ответственность за качество. Информация о программе качества должна быть представлена на плакатах и приводится в специальных сообщениях, чтобы все сотрудники знали существо этой программы. Регулярно должны проводиться встречи руководства с коллективом для обсуждения проблем и их решения.

6. Корректирующие воздействия. Необходимо проводить регулярные совещания по качеству продукции, выявить недостатки и принимать корректирующие мероприятия, выполнение которых строго контролировать.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Необходимо группе по решению вопросов качества определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения. Поэтапное выполнение этой программы позволит решить проблему достижения ноля дефектов.

8. Обучение контролеров. Контролеры на предприятии должны постоянно обучаться в рамках программы улучшения качества. Это обучение должно быть хорошо спланировано и проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. День «Ноль дефектов» проводится для информации работников о выполнении программы «Ноль дефектов». Необходимо, чтобы все увидели, что произошла перемена к лучшему.

10. Определение цели. Каждый сотрудник после дня «Ноль дефектов» должен определить себе конкретные цели в достижении более высокого качества. Должны быть цели и рабочей группы.

11. Устранение причин возникновения дефектов. К любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно. В решении этих причин может принять любой сотрудник, который представляет свое предложение на листке и опускает в настенный ящик, имеющемся на каждом участке. Это предложение затем обсуждается и реализуется, а подавшему предложение выражается официальная признательность.

12. Признание – оценка деятельности сотрудников. Необходимо признавать вклад сотрудников публично. Работники должны прилагать большие усилий в сфере производства, в улучшении качества продукции и повышении эффективности. Вознаграждение важно не само по себе. Необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и ценит его.

13. Советы по качеству. Важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мыслями о проблемах и оценки работы друг друга, обмена опытом. Свободный обмен мыслями обычно дает хорошие результаты.

14. Начните все сначала. Это означает, что программа улучшения качества бесконечна. Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Но необходимо создавать новую группу, которая начнет все сначала по созданной новой программе, которою она разработает.

Программа «Ноль дефектов» широко внедрялась в США и других странах. Однако существенного повышения качества продукции и в экономике эта программа не дала, но многие положительные моменты этой программы вошли в практику менеджмента качества.

Программа «Ноль дефектов» оказала большое влияние на работы в области качества в СССР. Это «Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством». Это движение закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80 годов.

 

 

34. Философия тотального менеджмента качества.

 

Согласно философскому определению Гегеля, «качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество». В определении Международной организации стандартизации термин качество означает «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

Тотальный менеджмент качества — TotalQuality (TQМ) — ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива. Тотальное управление качеством предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Основные 14 принципов управления, которые вытекают из философии управления качеством:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушайте барьеры между отделами.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления.
Системный подход - это важнейший элемент философии тотального управления качеством.

     В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников - трудоголики.

Философия тотального управления менеджментом качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.