Внутренний и внешний контроль (слайд 38),

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Можно выделить ряд причин такого явления:

1. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе.

2. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение.

3. Итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы иметь хорошую репутацию.

Для того, чтобы внешний контроль был эффективен, необходимо следующее.

1. Должна быть возможность получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;

2. Цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.

3. По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Необходимо, однако, помнить, что могут иметься сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, но это требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль обычно применяются в определенной пропорции одновременно. Их соотношение выбирается в зависимости от рада факторов, которые приведены на слайде 39.

Информации на 40 слайде достаточно для понимания, а что касается 41 и 42 слайдов, на которых речь идет об этапах контроля, дам пояснения к первому этапу.

Первый этап контроля - установление стандартов и критериев. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 50 млн. руб. в 2021 г. Конкретный критерий (в данном случае 50 млн. руб.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 18 млн. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 50 млн. руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.п. потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например,  такой стандарт, как  удовлетворенность работой, рассматриваемую в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню удовлетворенности численное значение или выразить его через эквивалентную денежную сумму. Но, например, информацию о удовлетворенности работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. А некоторые из не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Сложность использования косвенных проявлений состоит в том, что на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики и трудности в поиске другой работы. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Основные принципы контроля, приведенные на слайде 43 очень важны, обратите на них внимание.

В качестве примера современного подхода к стратегическому планированию и построению системы контроля с 44 по 53 слайд приведена информация о предложенной профессорами Гарвардской школы экономики Р.Капланом и Д.Нортоном (1992 г.) системе сбалансированных показателей, которая внедрена на многих российских предприятиях.

Система сбаланисированных показателей (англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, система управления, позволяющая переводить стратегические планы в четкий план оперативной деятельности  и оценивать результаты деятельности с точки зрения реализации стратегии, с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).

Эта информация -   факультативная, знакомство с ней не является обязательным. Те, кого заинтересует эта система, могут получить дополнительную информацию, например, по ссылкам; https://studopedia.ru/7_13339_sbalansirovannaya-sistema-pokazateley.html;https://studfile.net/preview/2799510/ или в книге авторов этого подхода http://www.scorecard.mag-records.ru/book01.html

Задание 10