Выбрать ОДИН правильный ответ

1.1. Социологический подход к определению культуры заключается в

a. признании самоценности культуры каждого народа,

b. признании культуры как фактора организации и образования жизни ка- кого-либо общества,

c. формулировке того, что культура представляется как содержание или как способ бытия общества,

1.2. Какой функции организационной культуры не существует?

a. ресурсосберегающей;

b. ценностеобразующей;

c. коммуникационной.

1.3. Что не относится к внутренним факторам, влияющим на организационную культуру? а. характер и содержание работы компании,

b. внутренний и внешний дизайн компании,

c. уровень научно-технического развития отрасли,

1.4. Когда происходит зарождение организационной культуры?

a. при объединении людей в группы,

b. на этапе создания организации,

c. при внедрении формальных правил и процедур,

 

Выбрать ВСЕ правильные ответы (больше одного)

1.5. Отметьте возможные подходы к организационной культуре, которые выделил Е. Молл.

a. внешний,

b. внутренний,

с. когнитивный.

1.6. На какие виды делятся конкурентные преимущества по М.Портеру?

a. дифференциация продуктов-товаров;

b. более низкие издержки на создание и реализацию товаров;

c. более высокие издержки на реализацию товаров;

1.7. Такие факты как использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык не входят в состав:

a.  поверхностного уровня изучения корпоративной культуры;

b. подповерхностного уровня;

c. глубинного уровня.

Заполнить пропуски

1.8. Суть модели _____________ состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

«Парсонса»

1.9. Такие факты как особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения входят в состав ______________ уровня корпоративной культуры.

«глубинного»

1.10. _______________________ функция корпоративной культуры является мощным стимулом к росту производительности.

«мотивирующая»

 

Блок 2 – Проверка умений

2.1. Соотнесите типы организационной культуры предприятия с основными проблемами, решаемыми при их использовании

1. Органическая культура	a. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества
2. Предпринимательская культура	b. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания
3. Бюрократическая культура	c. Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами

1- с, 2- a, 3- b.

 

2.2. Соотнесите особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «Дистанция власти»

1. Низкий индекс	a. Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
2. Высокий индекс	b. Высокая квалификация сотрудников низшего уровня

1- a, 2- b

 

2.3. Соотнесите типы организационных культур предприятия и критерии, определющие стержневые ценности организации

1. Клановая культура	a. Внешний фокус и дифференциация
2. Адхократическая культура	b. Гибкость и дискретность

1- a, 2- b

 

2.4. Исходные данные.

Максим Чубакин, новый генеральный директор компании «Мега-суперпраздник Проджект», – человек, аккуратный до педантизма. Аккуратность важна во всём, считает Максим, и зорко следит за тем, чтобы сотрудники компании следовали его положительному примеру. Правила, введённые Максимом, очень просты: - На рабочем столе сотрудника должен быть порядок – ручка, тетрадь и документ, с которым сотрудник работает в настоящий момент (это всё, что может находиться на столе!). - На рабочем месте не должно быть чашек и тарелок – это придаёт офису неаккуратный вид, к тому же, всегда можно выпить чай или кофе на кухне.

- Каждый сотрудник должен поддерживать чистоту и порядок в ящиках своего стола: в первом ящике следует хранить канцелярские принадлежности, во втором – бумаги, в третьем достаточно места для личных вещей. - Каждый сотрудник должен иметь «План» своей работы на день, и, как правило, Максим самолично проверяет наличие такого плана. Сотрудники недовольны такими переменами: организация праздников – яркий и динамичный бизнес, он требует включенности на 100 % в течение 12, 14, 16-ти часового рабочего дня! Тетради, цветные стикеры, маркеры, чашки с недопитым кофе, черновики смет и рабочих программ, каталоги подарков – все эти предметы совершенно необходимы менеджеру проекта! И при такой загрузке от них ещё требуют «План»?! Но давайте услышим Максима: «Если у менеджера проекта нет порядка на столе, как у него может быть порядок в голове?» – спрашивает он. Максим говорит: «Правильное планирование – вот залог успешного проекта. Менеджеру не следует себя вести как в анекдоте про лесоруба, который усердно машет тупым топором, а на предложение заточить топор отвечает «Мне некогда!» И в этом тоже есть смысл! А у Максима впереди большие планы: прогрессивной современной компании следовало бы ввести единый дресс-код!

Вопросы:

1. Как вы относитесь к переменам, введённым генеральным директором?

2. Почему данные перемены воспринимаются сотрудниками так негативно?

3. Может быть, загвоздка всего лишь в том, как проводятся перемены? Но как провести их эффективно?

 

2.5. Исходные данные.

Виктор устало вздохнул, кликнул мышкой на кнопку «завершение работы» и откинулся в рабочем кресле. Ещё один рабочий день закончен. Виктор работал в организации «Айт-Информ» уже почти месяц. Ему повезло – он удачно устроился на работу почти сразу после окончания университета, и именно такой работы ему всегда хотелось. Программирование привлекало его очень давно, и он не жалел, что когда-то перевёлся с экономического на факультет информационных технологий. Работа приносила ему большое удовлетворение. Единственная проблема состояла в том, что, как оказалось, в этой организации существует что-то вроде своей, особенной культуры. Ни один новичок, не освоив её, не мог вжиться в коллектив.

Началось всё с того, что в первый день работы Виктор обнаружил, что он практически ничего не понимает из разговоров сотрудников. И это были не технические термины, а какой-то особенный язык, который понимали только «свои» люди. Например, постоянно говорилось о неких «финиках», которым надо было что-нибудь отправить или даже что-то у них узнать. Теперь-то Виктор знал, что «финики» – это ребята из финансового отдела, с которыми ему по роду деятельности часто приходилось общаться. Самих работников его отдела все называли «парусятами». Причина этого тоже выяснилась, когда Виктору пришлось работать с основной программой отдела, которая носила гордое название «Парус». По коридорам организации то и дело проходили «узбеки» (работники отдела под начальством Узбекова), пробегали «пятаки» (соответственно под начальством Пятакова), деловито шагали «карманы» (оставим место для фантазии), а также всякие другие личности с колоритными прозвищами. Виктор никогда не забудет тот первый раз, когда подняв трубку внутреннего телефона, он услышал будничный голос: «Я из отдела Узбекова, повис… Убейте меня, пожалуйста». Все оказалось не так страшно. Просто отдел «парусят» администрировал сервер, на котором находится база данных организации. Когда кто-нибудь из сотрудников подсоединялся к базе данных и делал какой-нибудь страшно сложный запрос, программа порой «зависала». Человек мог выйти из сеанса базы данных, только позвонив по телефону администратору, который просто удалял сеанс. «Убить» означало удалить сеанс связи с сервером. Иногда, когда сервер начинал «тормозить», т. е. работать медленно, сотрудники отдела искали того, кто перегружал сеть. Если поиски завершались удачно, можно было услышать примерно следующую фразу: «Опять Розанову пора «убивать»…

Каждый вновь принятый на работу сотрудник через некоторое время понимал, что «сачковать» здесь не получится. Главный руководитель обеспечивал работникам высокую зарплату, но и требовал соответствующей отдачи. Сотрудникам, которые пытались первое время роптать на свою «тяжёлую» судьбу, неизменно рассказывались «страшные истории» о бывшем главном. «Ты ещё жалуешься?! – отвечали старые работники, – Тебе ещё повезло, что не застал Ярова, вот он из людей выжимал все, что можно!» Легенды о бедных программистах, попавших в лапы Ярову, переходили от одного поколения работников к другому. И от этого их сегодняшняя работа казалась не такой уж и сложной. Понадобился целый месяц, чтобы Виктор смог разобраться во всех нюансах «местного диалекта» и «обычаев» и вжиться в коллектив. Теперь он чувствовал себя в своей тарелке и снисходительно улыбался, когда видел круглые глаза новичков.

Виктор поднялся с кресла. Что ж, пора. Надо ещё зайти в кондитерскую, купить торт, желательно, побольше. Ведь завтра у него день рождения, а не «проставиться» здесь по этому поводу – дурной тон...

Вопросы:

1. О какой стороне организационной культуры рассказывается в данной ситуации: субъективной или объективной?

2. Существует ли в данной организации собственный фольклор? Приведите примеры мифов или легенд.

3. Какие традиции и ритуалы организационной культуры можно выделить в «Айт-Информ»?

4. Являются ли прозвища сотрудников разных отделов элементами организационной культуры?

5. Приведите примеры специальных жаргонных слов, являющихся частью организационной культуры «Айт-Информ».

6. Как вы считаете, способствует ли данная организационная культура сплочённости сотрудников и лучшей деятельности организации в целом?

 

Блок 3 – Проверка навыков

 

3.1. Ознакомьтесь с ситуацией. Выполните поставленные задачи:

1. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Веста» с указанием сроков реализации и ответственных лиц за каждое из мероприятий. Материал представить в виде таблицы:

Недостатки в организационной культуре	Мероприятия по совершенствованию	Сроки реализации	Ответственные лица / Исполнители

 

2. Дать оценку результата внедрения предложенных мероприятий (описать предполагаемые изменения в работе предприятия). Материал представить в виде таблицы:

Мероприятия по совершенствованию	Затраты	Результат внедрения

 

Время выполнения задания – 50 минут.