Пошук та генерування нових ідей

Відбір нових ідей

Етапи відбору нових ідей

Пошук, відбір і генерування якомога більшої кількості ідей створення нового продукту є найважливішою вихідною передумо­вою успішного інноваційного проекту.

Де взяти нові ідеї? Для цього є два шляхи - Перший — знайти наявні ідеї й відібрати з них найперспективніші - Другий — генеру­вати нові ідеї, що адекватні поставленій меті.

Логічно розпочати з реалізації першого шляху тому, що, по-перше, можна виграти час. По-друге, підприємство не завжди має людські й технічні ресурси для генерування нових ідей.

При відборі ідей ідеться не просто про технічну ідею, яку мож­на отримати в результаті наукових досліджень, а про ідею бізнесу, яка має завершитися отриманням прибутку, що генерується за до­помогою об'єктів права інтелектуальної власності.

Відбір комерційно значущих ідей з безлічі подібних є складним і відповідальним завданням. На цьому етапі необхідно подолати міф про те, що саме ця розробка є найкращою. Насправді це не так. Як приклад наведемо криву відсівання ідей, яку зробила фірма «ЗМ» за методикою компанії «OXFORD INNOVATION» (рис. 2.4) [59].

Рис. 2.4. Приклад відбору ідей

Після відсівання на першому етапі з 540 вихідних ідей лиши­лося 92, що, як здавалося, мали шанси на успіх при комерціаліза­ції. На другому етапі ці 92 ідеї перевірялися на предмет їхньої кон­курентоспроможності на ринку. Якість восьми ідей, що лишилися, перевірялася на дослідних зразках, після чого було відібрано дві ідеї. Надалі їх випробовували ринком. Результати показали, що ри­нок сприйняв одну ідею.

Витрати на відсівання ідей на першому етапі становлять 3-5% від загальної вартості таких робіт, а на кінцевому — 60-70%). Звідси випливає, що відбір ідей на першому етапі треба здійснювати дуже ретельно, оскільки незначна економія грошей на цьому етапі при­зведе до втрати значніших сум на наступних. Іншим результатом є те, що процес добору сам по собі створює дорожчі та привабливіші для потенційних інвесторів продукти.

Процедура відбору ідей

Перш ніж прийняти нову інноваційну ідею для економічної оцінки, корисно відповісти на низку запитань:

- Чи спроможна ідея з технічних міркувань?

- Які технологічні бар'єри треба подолати?

- Чи можна захистити ідею за допомогою патенту або інших за^: собів?

- Чи випробовувалися подібні ідеї та чому вони провалилися?

- Чи може наявна технологія становити небезпеку?

- У чому полягає конкурентна технічна перевага?

- Чи обмежена перевага конкретними умовами?

- Хто ще працює над подібними або суміжними ідеями? Аналіз відповідей на ці питання допоможе виваженіше підійти

до наступного розгляду можливості комерціалізації ідеї або ж істот­но змістити акценти в її застосуванні.

Зокрема, одним із привабливих способів перетворити сонячну енергію в електричну є використання кремнієвих сонячних батарей. Щоб знизити вартість сонячних елементів, американська компанія почала впроваджувати програму з виробництва кремнієвої плівки. Очікувалося, що це буде привабливішим, ніж застосовна раніше основа, яку виготовляли шляхом вирощування великих циліндри­чних кремнієвих кристалів і нарізування з них тонких пластин, то­му що вирощування плівки скорочує низку коштовних технологіч­них стадій.

Коли процес вивчили детально, з'ясувалося, що якість матеріалу була задовільною тільки за умови низької швидкості вирощування Плівки. Це означало, що для забезпечення заданої продуктивності знадобитися встановлювати безліч пристроїв для її вирощування.

Отже, початкова ідея розроблення серійного устаткування для вирощування кремнієвої плівки була трансформована в ідею збі­льшення швидкості її вирощування.

При доборі ідей важливо усвідомити, на якому етапі перебуває розроблення продукту. Під терміном «продукт» тут варто розуміти як нову технологію, так і нові товари та послуги на основі нових технологій. Щоб установити етап розроблення, корисно відповісти на чотири запитання, проставивши проти кожного в колонках по­значки «так» і «ні» (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Визначення етапу розроблення ідеї

 

Етапи розроблення	Так	Ні
Чи просунулися Ви далі етапу, коли є тільки ідея нового продукту?
Чи цілком підтверджена базова концепція, пов'я­зана з новим продуктом?
Чи виготовлено робочий прототип нового продук­ту натуральної величини?
Чи є у Вас продукт, що повністю розроблений для комерційного використання?

Після того, як буде визначено етап, на якому перебуває розроб­лення, необхідно відповісти на питання, що наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Типові невизначеності на різних етапах життєвого циклу ідеї

 

Етап розроблення	Типові невизначеності
Інноваційна ідея	Чи є ідея здійсненною з технічних міркувань? Чи працювали над нею раніше? Чи можна захистити ідею і яким чином? Як можна повністю підтвердити концепцію?
Підтверджена концепція	Які є інші технічні перешкоди? Чи дійсно вона краща чи просто інша? Чи працює хтось ще в цій галузі? Яких стандартів необхідно дотримуватися?

Продовження таблиці 2.2

Робочий прототип	У чому полягають проблеми масового виробництва? Чи підходять для цього наявні виробничі системи? Чи буде кінцевий продукт мати такі ж характерис­тики? Чи можна інтегрувати його до інших систем?
Комерційний продукт	Чи працюватиме він гак добре, як передбачається? Чи з'явиться несподівана конкуренція? Чи задовольнить він потреби користувача, що змі­нюються? Як можна поліпшити продукт?

Ефективним інструментом для відбору однієї ідеї з кількох роз­глянутих є аналіз ризиків. Такий аналіз можна виконати за допо­могою матриці ризиків, що представлена далі. Передбачається, що низку ідей, які виглядали спочатку досить привабливими, після такого розгляду відкинуть. А для тих ідей, що лишилися, надалі буде проведено поглиблений аналіз із залученням методик, що ви­користовують кількісні характеристики. Тільки після цього варто приступати до цих розробок.

Процедура відбору має на увазі вивчення ризиків за шістьма пунктами:

1. Привабливість ринку. Цей пункт містить у собі розмір ринку ідеї, перспективи його зростання, бар'єри на шляху до ринку, інтен­сивність конкуренції й типові розміри прибутку.

2. Синергія бізнесу. Тут враховуються використання або неви­користання наявних у компанії професійних знань, виробничих систем, а також можливість продажу наявній клієнтурі. Синергія припускає одержання додаткового прибутку за рахунок перерахо­ваних чинників.

3. Обґрунтованість ідеї. Аналізується рівень складності ідеї, но­визна технології, ступінь її патентної чистоти, необхідність в одер­жанні дозволів на її використання.

4. Потреби в ресурсах. Цей пункт має на увазі вивчення потре­би в додатковій робочій силі й устаткуванні, оцінку погодинної Шкали проекту, а також обсяг зовнішнього фінансування.

5. Переваги для користувача. Розглядається «унікальність» оде­ржуваних переваг, функціональні аспекти та цінові вигоди, а також очевидність потреби в новій технології або товарі для користувача.

6. Правова охорона ідеї. Розглядається стратегія правової охо­рони, можливість дублювання технології несумлінними конкурен­тами, види ліцензій на розроблену технологію.

Для кожного пункту формулюються позитивні й негативні по­казники, що заносяться до таблиці. Якщо якісь пункти виявляться для конкретного випадку несуттєвими, то їх можна не враховувати або замінити іншими, що вважаються важливішими. Є багато варі­антів кількісної оцінки розглянутих чинників. У першому набли­женні можна вибрати схему, за якою їм привласнюються бали від +2 (для найпозитивнішого показника) до -2 (для найнегативнішого показника). Можна оцінити ризики як для однієї ідеї, так і для конкурентних ідей (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Чинники дослідження ризиків

 

 

 

Позитивні показники	Негативні показники	Бали
		Ідея 1	Ідея 2
1. Ринкова привабливість
Ідея має хороші ринкові перспективи	Ринок для ідеї занадто ма­лий, щоб нею займатися
Цей сектор ринку зростає дуже швидко	Цей сектор ринку стати­чний або занепадає
Проникнення на цей ри­нок буде порівняно легкою справою	На шляху до цього рин­ку стоять серйозні пере­шкоди
Конкуренти слабкі й не групуються проти новояв-леної технології або товару	Ринковими лідерами є крупні фірми з велики­ми ресурсами
Відомо, що розмір прибут­ку в цьому секторі достат­ньо великий	Жорстка конкуренція робить прибуток мініма­льним
2. Синергія бізнесу
Інновація відповідає стра­тегії компанії	Ідея дає шанс для дивер­сифікації
Ідею можна продати влас­ним клієнтам	Ідея потребує розвитку нової клієнтурної бази
Під час розроблення та ре­алізації ідеї немає потреби в нових професійних нави­чках	Компанія повинна набу­ти нового практичного досвіду для роботи з цією ідеєю

Продовження таблиці 2.3

Наявні виробнича й розпо­дільна системи можуть бу­ти застосовані на експлуа­таційному етапі	Експлуатаційний етап потребуватиме інвести­цій у виробничу і/або розподільну системи
3. Обґрунтованість ідеї
Технологія, що лежить в основі ідеї, підтверджена й зрозуміла	Ідея спирається на нову неперевірену концепцію
Ідея полягає в новому за­стосуванні продукту або процесу	Ідея має на увазі нову продуктову концепцію або нову концепцію про­цесу
Успіх не залежить від ін­ших розробок	Інновація залежить від інших розробок
Інновація не задіює склад­них і незнайомих підсис­тем	Кілька складних систем будуть інтегровані, щоб у результаті народилась інновація
Використання не вимагає ніяких погоджень і дозво­лів	Будуть потрібні узго­дження і дозвіл на реалі­зацію ідеї
4. Потреба в ресурсах
Потрібний незначний об­сяг (або не буде потрібно зовсім) додаткових ресур­сів для розроблення та реалізації ідеї	Виникне потреба в дода­тковому фінансуванні, перш ніж удасться по­вною мірою реалізувати ідею
Ідею можна швидко розро­бити і реалізувати	Буде потрібно багато ча­су, перш ніж ідея буде розроблена і впровадже­на в практику
Існує доступ до фон­дів/грантів для проведення розробок	Розробка ідеї буде ціл­ком залежати від зов­нішнього фінансування
Буде досить наявного пер­соналу для експлуатації ідеї	Доведеться наймати но­вих людей для розроб­лення й реалізації ідеї

Продовження таблиці 2.3

5. Переваги для користувача
Ідея забезпечить унікальні вигоди для користувачів	Ідея не дасть жодних особливих переваг для користувачів
Ідея пропонує користува­чам поліпшені експлуата­ційні якості продукту	Експлуатаційні якості продукту будуть прибли­зно такими ж, як і колись
Цінові переваги продукту будуть значними	3 новою ідеєю не будуть пов'язані жодні цінові переваги
Ідея позитивно вплине на довкілля	Будуть потрібні спеціа­льні зусилля, щоб знизи­ти екологічні наслідки впровадження ідеї
Є чітка й підтверджена по­треба в зручностях, одержу­ваних від реалізації цієї ідеї	Немає причин думати, що переваги реалізації ідеї оцінять користувачі
6. Правова охорона ідеї
Для інших компаній буде важко скопіювати ідею	Тільки-но ідея надійде до продажу, інші змо­жуть її скопіювати
Найімовірніше, можна бу­де дістати правову охорону технології (патенти, свід­чення)	Перспектива ефективної патентної охорони ідеї дуже слабка
Можна одержати додатко­вий дохід шляхом укла­дання ліцензійних угод із третіми сторонами	Дохід від ліцензування навряд чи покриє додат­кові витрати
Разом:

За результатами аналізу ризиків відбирається ідея (ідеї), що набрала найбільшу кількість балів. Для відібраної ідеї надалі здійснюється економічної оцінки бізнесу.

Технічний аналіз конкурента

Дуже часто доводиться чути, що пропонується унікальна тех­нологія, що нічого подібного ніде в світі в цій галузі немає. Іноді дійсно буває так, що в якійсь сфері немає конкуренції. Але здебільшого твердження про відсутність конкурентів — хибне. Зокрема, аналіз бізнес-планів, представлених інвесторам у США, показав, що в 32% бізнес-планів чи презентаційних матеріалів стверджува­лося, що в компанії або немає конкурентів взагалі, або недооціню­валася сила конкурентів. Крім того, також було з'ясовано, що май­же в 30%) випадків було погано пояснено можливості та переваги нової технології чи нової продукції над наявними.

Тому дійовим інструментом для відбору ідей є порівняння ха­рактеристик технології або товару, що вироблятиметься за відібра­ною технологією, з такими ж технологіями або товарами конкурен­та. Для цього виконують технічний аналіз конкурента (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Таблиця аналізу конкурентів

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ п/п	Фактор	Власний		Конкурентні продукти
		продукт		1		2		3
1	2	3		4		5		6
1
2
3
4
5

Загальний бал

Ця таблиця заповнюється в такий спосіб:

1. У графі 2 записують не менше п'яти ключових технічних фа­кторів, за якими Ви можете порівняти себе з конкурентами. Такими факторами можуть бути:

- фізичні характеристики (наприклад, вага, розміри тощо);

- робочі характеристики (швидкість,   потужність, продуктив­ність, простота експлуатації, довговічність тощо);

- виробничі характеристики (наприклад, легкість складання, спосіб виготовлення, кількість технологічних стадій).

 

2. У графі 3 таблиці записують коментарі для кожного фактора Вашого продукту, а в графах 4-6 — коментарі для кожного фактора продуктів конкурентів. Тут не слід піддаватися спокусі охарактери­зувати свій продукт у кращому світлі, ніж у конкурентів.

3. Проранжуйте компанії за кожним із факторів у порядку їх погіршення, наприклад, використовуючи вже розглянутий прийом (+2) (-2).

4.Проставте цифри, отримані під час ранжирування факторів, у правому нижньому куті граф 3-6 для кожного з них.

5. Складіть цифри в графах 3-6 по вертикалі й запишіть ре­зультат у квадратиках напроти напису «загальний бал».

6. Порівнюючи отримані суми, визначите рейтинг своєї техно­логії або продукту. Якщо він виявиться нижчим, ніж у конкурента, то, можливо, цю ідею варто відсіяти, або ж зосередити увагу на тих параметрах, за якими ваша технологія або товар поступаються кон­курентам.