Семь раз отмерь, один раз найми

 

На раннем этапе моей карьеры президент одной крупной компании предложил мне очень ответственную должность. Однако, прежде чем обсуждать зарплату и должностные обязанности, он пригласил меня съездить вместе с ним на его загородную ферму. Мы добрались до места и гуляли по ферме около трех часов и все это время непринужденно беседовали. В конце этого «собеседования» он предложил мне работать в его компании. Таков был его собственный метод подбора сотрудников. Проведенное вместе время было необходимо ему, чтобы почувствовать, сможем ли мы сработаться в дальнейшем.

 

Прогулка в парке

 

Несколько лет спустя я вел переговоры с президентом компании стоимостью миллиард долларов. Речь шла о вопросах стратегического планирования, которые обсуждались с участием всех ключевых руководителей. В течение трех дней нам предстояло подробно рассмотреть будущее компании.

Неожиданно мой собеседник встал и сказал: «Давайте прокатимся».

Он попросил секретаря вызвать автомобиль и дал указание водителю высадить нас около городского парка. Мы вышли из машины и отправились на прогулку, длившуюся почти час, во время которой мы разговаривали о наших семьях и философии, смотрели на цветы и просто бродили по дорожкам. В конце прогулки он сказал: «Хорошо. Согласен. Давайте готовиться к обсуждению».

Мы вернулись в офис, подписали соглашение, и все прошло успешно. Прогулка в парке была его способом «внутренней проверки» лично меня и той работы, которую я мог сделать для его организации.

 

Никогда не принимайте решения в одиночку

 

После того как вы трижды встретились с выбранным кандидатом и побеседовали с ним в трех разных местах, по «правилу трех» вы должны организовать для этого человека собеседование с тремя другими людьми. Никогда не полагайтесь исключительно на свои собственные суждения. Всегда интересуйтесь мнением других людей, в особенности тех, с кем кандидату на вакансию придется работать в случае, если вы его наймете.

Иногда человек, который произвел на вас хорошее впечатление, в общении с потенциальными коллегами проявляет те черты своего характера, которые он смог скрыть от вас. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда мои сотрудники отклоняли кандидатуру человека, который казался мне идеально подходящим для определенной работы. Я никогда не игнорировал неодобрение, высказанное моими сотрудниками, и не жалею об этом. Они множество раз спасли меня от самого себя.

 

Тщательно проверяйте рекомендации

 

Итак, вы провели три собеседования в трех разных местах и с участием трех разных людей. Однако, прежде чем принять окончательное решение, проверьте как минимум три рекомендации от бывших работодателей кандидата. Если бывший работодатель не может поделиться с вами определенной информацией по юридическим причинам, у него всегда можно спросить: «Взяли бы вы этого человека на работу снова?»

Не услышав в ответ твердое «Да!», насторожитесь. Спросите кандидата, почему прежний работодатель не стал бы нанимать его снова. Внимательно выслушайте ответ. Он может иметь решающее значение.

 

Ищите сокровище

 

Подбирая человека на ответственную должность, ищите того, кто имеет серьезный потенциал, – человека, который вам понравится и который, как вам кажется, сможет сделать работу действительно хорошо. Никогда не довольствуйтесь кандидатом, который не дотягивает до вашего идеала. Принимайте на работу только того, кто этому идеалу соответствует и на кого вы сможете положиться в управлении отделом или компанией.

Ищите командных игроков, то есть тех, кто умеет хорошо ладить с другими людьми. Ищите того, кто способен действовать и доводить дело конца, выполнять работу без постоянного контроля.

 

Ясность и мотивация

 

Если вы приняли человека на работу, сразу же введите его в курс дела. Подробно объясните ему, что он должен делать и как вы будете оценивать результаты его деятельности. Занимайтесь с ним лично или поручите кому-либо из сотрудников работать с ним до тех пор, пока он не почувствует себя уверенно на новом месте. Старые времена, когда человека бросали на произвол судьбы по методу «утонет или выплывет», ушли навсегда. Люди стали слишком ценным активом, чтобы ими разбрасываться.

Если человек способен выполнить порученную ему работу, но при этом у него наблюдается низкая мотивация и плохое качество исполнения, причиной часто бывает отсутствие понимания о том, каковы должны быть результаты. Абсолютная ясность в этом вопросе служит залогом высокой мотивации и прекрасных результатов работы.

В неспокойные времена, когда вокруг нас постоянно происходят быстрые изменения, необходимо регулярно пересматривать и корректировать должностные обязанности сотрудников и стандарты результатов их работы. Никогда не следует думать, что люди знают без объяснений, чего вы от них хотите.

Между высокой мотивацией к работе, с одной стороны, и возможностью обсуждать порученное задание, с другой, существует прямая зависимость. Чем активнее вы будете вовлекать людей в обсуждение работы, тем сильнее будет их мотивация и тем лучше они будут выполнять возложенные на них обязанности.

 

Выбирайте правильных людей

 

1. Проведите оценку профессиональной компетентности сотрудников своей компании по десятибалльной шкале.

2. Создайте команду из мотивированных, компетентных и позитивно настроенных работников, силами которой вы всегда будете достигать необходимых результатов.

3. Заранее продумывайте каждую новую работу или задание. Составляйте их четкое описание на бумаге.

4. При найме человека на новую должность проводите собеседование как минимум с тремя кандидатами. Побеседуйте с понравившимся вам кандидатом как минимум три раза в трех разных местах, устройте ему собеседование с тремя другими людьми.

5. Тщательно проверяйте рекомендации от бывших работодателей кандидата. Ищите недостаток или слабую сторону, которые могут свидетельствовать о том, что этот человек вам не подходит.

6. Принимайте на работу только позитивных, приятных в общении людей – именно такие чаще всего оказываются великолепными командными игроками.

7. Результаты – это все. Подробно объясните сотруднику, каких результатов вы от него ожидаете, и регулярно ему об этом напоминайте.

 

 

Глава 9