Конструирование организаций. Как с помощью схемы изобразить другие связи организации

          Вся наша управленческая наука не владеет понятием «конструирование организаций» и не видит никакой потребности в этом понятии. Организация – это система. Качество системы зависит от качества связей в неизмеримо большей степени, чем от качества составляющих её элементов. Изучать систему означает в основном изучать качества связей. Конструировать организацию, совершенствовать организационную структуру означает совершенствовать, конструировать связи в организации. Примеры, иллюстрирующие важность связей.

          Пример 1. Сверхсложное существо человек – перекройте ему сонную артерию, т. е. нарушьте одну из связей, и человек превратиться в мёртвую груду недавно ещё живых элементов. Новая система уже не будет обладать ни разумом, ни силой, ни духом, ничем другим, что составляет особенность живого человека.

          Пример 2. Наполеон говорил, что один мамелюк всегда победит французского всадника. Два мамелюка чаще всего победят трёх французских всадников. Но тысяча французских всадников всегда победят полторы тысячи мамелюков. Здесь решающую роль играет военная организованность, т. е. связи между воинами.

          Пример 3. Двести милиционеров погрузили тысячу пьяных десантников и отправили их в вытрезвитель. Если бы эта тысяча десантников была организована в воинскую структуру с командиром и воинской дисциплиной, двести милиционеров не представляли бы для них серьёзной преграды.

          Пример 4. С, О, Н – три вида атомов, из которых состоит громадное многообразие органических веществ и причина этого многообразия одна – количество и качество связей между этими тремя видами элементов.

          В нашей, да и в американской, управленческой науке связь в организациях рассматривается очень упрощённо. Когда американские специалисты по менеджменту пытались понять причину превосходства японского менеджмента, то они отметили, что структура японских компаний такая же как и у американских. К такому же выводу приходили и наши управленцы. Ошибка была скрыта в упрощённом понимании связи. Связь в наших организациях между людьми и подразделениями рассматривается и создаётся только как связь власти-подчинения.

 

 

 

 

                                                                         властная связь   

                                                                                                                                     

 

Но между людьми и подразделениями организации существуют и другие, гораздо более важные связи:

информационные

знаний, навыков, опыта, профессиональные

мотивационные

ценностные

Для создания высокоэффективного поведения необходимы информация, знания и опыт, личная заинтересованность, соответствие цели деятельности организации высшим стремлениям человека и, только в самую последнюю очередь, подчинение начальнику.

 Связь между двумя элементами должна выглядеть так.

 

 

                                                                             ценностная

                                                                         мотивационная

                                                                   знаний, навыков, опыта

                                                                         информационная

                                                                           властная связь

 

 

          Если в японских структурах отбросить все связи и оставить только властную связь, то они и станут похожими на наши структуры, а тайна эффективности будет от нас скрыта. Часто говорят, что японские организации обязаны своей эффективностью уникальной национальной психологии. Сами японские управляющие считают, что японская организация – это искусственно сконструированная система, удачно использующая японские национальные особенности.

          Поэтому интересны не особенности японского народа, а особенности японских управляющих, сумевших использовать особенности японского народа.

                                                         Но даже генезис познав

                                                         Таинственного мирозданья

                                                         И вещества живой состав

                                                         Живой не создадите ткани.

                                                         Во всём подслушать жизнь стремясь,

                                                         Спешат явленья обездушить,

                                                         Забыв, что если в них нарушить

                                                         Одушевляющую связь

                                                         То больше  нечего и слушать              (Гёте «Фауст»)

          Мы не умеем рисовать структурные схемы организации, в которых учитывались бы информационные, мотивационные и ценностные связи, следовательно, самые важные причины эффективности организации скрыты от анализа. На сегодняшний день нам неизвестна даже сама проблема.

          Чтобы определять качество своей и любой организаторской работы необходим набор более тонких показателей, характеризующих организационную структуру в целом. Как авиаконструктор, который вначале интересуется такими показателями как дальность полёта, потолок, крейсерская скорость, расход топлива на единицу полезного веса, грузоподъёмность и т. д и т. п. и если эти показатели в чём-то замечательны, тогда конструктор интересуется уже и конструкцией. Нечто подобное необходимо и в управлении. Без таких показателей организатор не сможет объективно оценить ни свою ни чужую работу. Каковы могут быть такого рода показатели для организаций. Вот примерный перечень:

          1). Цель организации, её качество, её стратегичность, человечность и охват коллектива

          2). Нормы делового общения

          3). Количество и качество решаемых проблем организации за единицу времени

          4). Профессиональный рост кадров

5). Психологический тон коллектива (оптимизм, пессимизм)

6). Уровень  мотивации членов коллектива. Насколько цели организации выражают высшие потребности членов коллектива.

          Как выглядят в свете этих показателей наши современные реальные организации.

1. Трудно найти организацию, в которой всерьёз занимались бы разработкой стратегических целей. Самые выдающиеся организации стратегическими планами называют маркетинговые планы, качество управления и человеческие проблемы полностью выпадают из внимания высшего руководства. Цель – это предельная концентрация воли и разума. Если такая концентрация присутствует в деятельности любого профессионала в своей узкой профессиональной деятельности, то в управлении организациями такая концентрация даже не предполагается. Ждут чуда от уникальных способностей руководителя и оставляют в стороне способности членов организации. Даже если организация состоит из профессионалов и психически здоровых людей, бесцельная деятельность организации приведёт к трениям между людьми, подразделениями, резко ухудшит психологический климат и сработает защитная реакция, когда люди уходят в нигилизм, коллективные попойки. В рассеянном бесцельном образе жизни, который ведут наши организации трудно обнаружить здравый смысл.

2. «Нормы делового общения» – такое понятие начисто отсутствует в практике работы наших организаций и выпадает из поля зрения даже науки управления. Значение же этого показателя столь велико, что ему следовало бы придать 1-й приоритет значимости, потому что любые самые качественные стратегические цели с самой богатой информацией и мотивацией могут быть разрушены в базарной атмосфере, царящей на всех уровнях управления – от фирмы до государства. Дезинформацию и дезинтеграцию чаще всего несут не враги и конкуренты, а не умеющие общаться сотрудники, искренне желающие успеха своей организации.

3. Наши организации, в лучшем случае, умеют решать несколько проблем в год. Евро-американские компании научились решать сотни проблем в год. Японские фирмы решают сотни тысяч проблем в год. Комментарии здесь излишни.

4. Все наши организации ищут выдающиеся кадры на стороне и даже на улице (благо, улица пока ещё богата кадрами) и не занимаются подготовкой своих собственных профессионалов. Человеку, желающему освоить или повысить квалификацию организации предлагают это сделать за свой счёт, демонстрируя тем самым полное равнодушие к успехам своих работников. Считается очевидным, что квалификация – это личное дело каждого работника и ничьё больше. Это подход старухи, сидящей у разбитого корыта, к золотой рыбке. В такой атмосфере высокая организованность может быть только случайной или исторически сложившейся. «Кадры решают всё» – этот лозунг отброшен в нашей стране сразу же после смерти Сталина.

5. Психологическая атмосфера большинства наших организаций такова, что нормальное желание внести организационное усовершенствование рассматривается как фантастическое, а того, кто это предложит, будут называть «белой вороной». Такое предложение всегда будет противоречить здравому смыслу. Уверенность в бесперспективности улучшить положение в организации порождает глубокий коллективный пессимизм, нигилизм, пофигизм. Разум и воля в коллективе парализованы, налицо организационная летаргия.

6. Человек желает решать свои материальные проблемы – это 1-й уровень мотивации. 2-й уровень – человек решает интересную интеллектуальную задачу. 3-й уровень – человек реализует в организации свою мечту, когда его работа и хобби совпадают. В наших организациях 3-й уровень всегда отсутствует, 2-й уровень очень редок и основная масса имеет 1-й уровень мотивации. Всё это отражается на самых главных обобщённых показателях организаций: качестве коллективной воли и разума.

Кто может быть конструктором структуры организации? Тот, кто обладает в ней наивысшей

властью – директор. И это самая главная, самая директорская, его функция и самая главная ответственность. Важно, прежде всего, качество организационной структуры, которое, в свою очередь, приведёт к высокому качеству управления. Если же не обращать внимания на структуру организации и не уметь её оценивать и конструировать, то высокое качество управления так и останется навсегда благим пожеланием и не более. Можно сравнить работу типичного директора с работой плохого шофёра. Когда автомобиль не заводится плохой шофёр собирает много людей и уговаривает их подтолкнуть машину. При серьёзной неисправности это не помогает и люди долго будут гонять машину по дороге. Хороший шофёр сначала определит неисправность, отремонтирует и после этого сядет за руль. Директоров, работа которых напоминала бы работу хорошего шофёра у нас нет. Никто из них не ищет неисправностей в самой конструкции их организации и при появлении проблемы они по сути дела действуют грубой силой и ничего не меняют в структуре организации. Иногда делаются какие то организационные преобразования, но этим преобразованиям никогда не предшествует глубокое изучение проблем.

          Возникает проблема – как графически изображать организационную структуру, отражающую столь сложные связи? Прежде всего, надо отметить возможные источники таких связей. Властные связи возникают извне и поддерживаются всей мощью государства и его законов. Власть директора или собственника предприятия поддерживается законами и не является следствием глубоких управленческих знаний и передового опыта. Все остальные связи могут быть только следствием новых знаний и сознательного, последовательного, долгосрочного созидания структуры с определёнными свойствами. Где источник этих связей? Прежде всего, в сознании директора и его воле. Когда в организации появится твёрдое убеждение в необходимости таких связей и появится воля у высшего руководства, которое имеет власть такие связи создавать, с этого момента встаёт другая проблема: как это сделать? Откуда взять знание и опыт? Опыта такого в нашей стране нет, а если бы он и был то оказался бы непригодным для бездумного и нетворческого применения. Все новые связи концентрируются в понятии мотива, поэтому необходимо рассмотреть мотивы высшего руководства, мотивы системы и мотивы каждого члена организации.

 

 

 

 

Мотивы         Миссия            нормы дел общ   звание      количество        Мотивы

                            Цели                 проблемы             должность       и качество

                           Мотивы           проф рост и т д          зарплата     реш. проблем

 

Направленность внедрения новых связей показаны стрелкой. Итак:

          Шаг 1-й – необходимо создать мотивы руководителя или найти руководителя, способного иметь соответствующие мотивы. Это не простая задача, поскольку мнение о руководящей должности как о сладком пироге при полной безответственности является расхожим, типичным и почти неискоренимым.

          Шаг 2-й – необходимо разработать миссию и цели организации и сформировать мотивы, которые будут двигать организацию в целом и каждого работника в отдельности. Организация должна представлять собой живой организм со всеми свойствами присущими живому организму включая и мотивы. Задача эта ещё более сложная, так как она требует и высокого духа и высокого интеллекта. Разработка целей организации – вещь субъективная и самая важная, поскольку от неё зависит оценка качества управления, качества структуры организации и соответствие здравому смыслу.

          Шаг 3-й – необходимо осознать руководству и всему коллективу как будет оцениваться управление организаций и качество организационной структуры. Необходим перечень характеристик структуры и каковы эти характеристики в текущий момент и какими мы их желаем достичь и что это более важная задача, чем достижение сиюминутных конкретных целей. Эта задача не только самая главная, но и самая стратегическая. Что более стратегично – золотые яйца или курица несущая эти яйца. Что более стратегично – цеха, здание, оборудование или высокопрофессиональный коллектив. Новые русские, хапнувшие огромные заводы, порты и РАО ЕЭС, не умея и не желая создавать высокоэффективные структуры, привели всё нахапанное к упадку.

          Шаг 4-й – необходимо создать статус на каждого работника, в котором в наивысшей степени будут спаяны цели, мотивы организации и цели и мотивы каждого конкретного работника. Статус должна обслуживать целая структура. Это самая важная структура, поскольку она отвечает за качество персонала, за качество управления и за качество структуры. К этой структуре со временем и должна перейти наивысшая власть, поскольку она управляет самым главным ресурсом организации – людьми.

          Шаг 5-й – необходимо создать, отсутствующий во всех наших организациях, механизм решения проблем. Это многоэтапный процесс. Руководители должны, прежде всего, уяснить для себя: что такое проблема? Что значит решить проблему? И только после этого начинать строить сам механизм. Проблема – это разница между желаемым и текущим состоянием системы. Решить проблему означает; привести организацию в такое состояние, когда проблема в этой организации отсутствует. Ежегодный ажиотаж среди руководителей всех уровней в государстве, вызванный проблемой подготовки к зиме, говорит о том, что проблема ни разу не была решена. Если бы её хотя бы раз решили, то высшее руководство больше никогда не сталкивалось бы с ней, а низшее руководство выполняло бы свои в чём-то новые рутинные операции, которые всегда обеспечивали 100% - ю готовность к зимнему периоду. Решение проблем требует творчества, на которое типичные чиновники неспособны. И это творчество необходимо стимулировать наивысшим способом. Свой статус работник может повысить только с помощью решения проблем. Только при таком подходе в организации могут появиться компетентные руководители всех рангов и исчезнут сами собой, без всякой борьбы, все качества свойственные бюрократии.

          Шаг 6-й – Необходимо создать досье на каждого человека и в этом досье отмечать его профессиональные успехи. Надо добиться того, чтобы вознаграждение за успех в работе сделалось неотвратимым и со стороны работника не требовалось бы никаких бумаг и волокиты для повышения своего статуса. Необходимо заботиться об обновлении знаний своих работников и достигнуть такого положения, при котором любой работник имел бы возможность получить любое образование, какое он только в состоянии освоить, с помощью своей организации.

 

                         Как с помощью схемы изобразить другие связи организации?

Существует два понимания проблемы:                                                           более высокий уровень организации

 

                                                                    Желаемое состояние

                                                                                                                       Проблема

                                                                                                                                         Текущий уровень организации

    Текущее         желаемое            текущее состояние

   Состояние        состояние

 

          1 – е понимание                                         2 – е понимание

          проблемы                                                проблемы

 

1-е понимание – типичное, 2-е понимание то, которое должно быть. При 1-м понимании проблему как-то решают с помощью подключения всего руководства организации с тем, чтобы можно было использовать любые ресурсы организации. После такого «решения» проблемы структура организации остаётся на том же качественном уровне: мотивы, обязанности, опыт, знания, информация, ответственность остаются теми же самыми и эта же проблема возникает вновь и требует тех же усилий, творчества и непредвиденных расходов ресурсов.

При 2-м понимании проблему решают с помощью обучения персонала, имеющего отношение к проблеме, изменение его функций и обязанностей, создание постоянно действующих мотивов, в результате чего структура организации изменяется и выходит на такой уровень, при котором проблема, появляясь вновь, не требует внимания высшего руководства, авральных усилий и решается без творчества, рутинным способом. То есть, организация приходит к такой структуре, в которой эта проблема отсутствует. Только при таком понимании проблемы и таком отношении к проблеме возможен рост качества организационной структуры.

          Поэтому обобщённым показателем качества организационной структуры может служить количество и качество решаемых проблем, поскольку этот показатель включает в себя и все другие характеристики организационной структуры.

 

          Качественная схема организационной структуры

 

  Службы, отвечаю-           Показатели                  Значение показателей организованности

    щие за уровень                  организованности

      организации

			Ценности
			Мотивы
			Знания, опыт
	Отдел кадров, не отвечающий за качество и отслеживающий второстепенные показатели
			Информация
			Власть, контроль, дисциплина

 

 

 

                         --- нормальная, достижимая величина показателя

 

                         --- текущая, существующая сегодня величина показателя организованности

 

 

          Пунктирными линиями обозначено то что должно быть и чего нет в наших организациях. В наших организациях есть безответственный отдел кадров, отслеживающий второстепенную информацию о работниках организации. Эта информация совершенно безразлична к деловым, профессиональным и ценностным качествам кадров на всех уровнях организации. Власть, контроль и дисциплина связаны с другими характеристиками организации и если бы эти характеристики повышались, то вслед за ними повышались бы и власть и контроль и дисциплина до такого уровня, который недоступен в обычных бюрократических организациях. На этой схеме также показано, что механизм решения проблем организации начисто отсутствует и количество решаемых проблем равно нулю. Разница между нормальными и текущими величинами показателей показывают резервы роста качества структуры организации.

 

          Типичное задание типичному новому руководителю: «Изменить структуру организации» и любой руководитель поймёт это задание так: надо убрать какие-то отделы, другие отделы объединить, создать новые подразделения, но если при этом качества связей в организации не изменятся, то, по сути дела, структура организации осталась прежней. В организации можно перетасовать все организационные подразделения, поменять всех начальников, но если при этом останутся неизменными ценности, мотивы, знания, опыт, информация и количество решаемых проблем, то структура организации не изменилась. Структуру можно изменить только с помощью изменения связей между элементами структуры и изменением элементов, позволяющих, в конце концов, изменить качество связей.

          Схема, отображающая пирамиду власти – подчинения ничего не говорит о качестве связей в организации и поэтому её нельзя считать схемой организационной структуры. В приведенной схеме полностью отсутствует пирамида власти – подчинения, но зато в ней изображено существующее и нормальное качество связей. Эта схема гораздо больше говорит о структуре организации, хотя в ней отсутствуют властные связи как самые элементарные и несущественные. Существенными властные связи могут быть признаны только в низкоорганизованных структурах. Пирамиды власти – подчинения могут быть совершенно одинаковыми в высоко и низко эффективных организациях.

 

                                                         Какие этапы мы должны пройти сегодня?

          Начинать необходимо с отдела кадров.

1. Создать проблемный комитет, в который может обратиться любой работник завода с проблемой и предложением по решению проблемы.

2. Завести информацию на каждого человека, где отмечались бы его достижения. Д о с ь е на каждого работника. Это досье является основанием для определения статуса работника.

3. Продумать расширение функций отдела кадров и соответствующее укрупнение этого отдела.

4. Собираемая кадровая информация вначале не служит для каких бы то ни было выводов. Но по мере роста информации необходимо перейти к другому этапу.

5. Необходимо на заводе объявить о готовящейся новой кадровой политике. Издать обширный указ об этой политике и подробно расписать все задачи отдела кадров и вытекающие из них оценки работы каждого работника.

6. Необходимо создать комитет по внедрению этого совершенно нового дела из лиц верящих в это дело с оперативным выходом на директора, совет директоров.

7. Сформулировать миссию организации, её главные стратегические цели и в зависимости от этих целей расписать как будут оцениваться работники завода.

8. Нулевой вариант. Статус каждого работника на заводе (включая директора) объявить равным нулю, поскольку не зарегистрировано ни одной решённой проблемы. Ненулевой статус появиться только у тех людей которые набрали критическую массу решённых проблем принесших заводу реальную прибыль. Это вызовет следующие положительные события:

а) появится положительный стимул для решения заводских проблем сначала у немногих а затем и у всех работников завода

а) поднимет творческий потенциал каждого работника и всей организации в целом

б) заставит отдельных людей и подразделения завода сотрудничать, так как большинство проблем не может быть решено отдельными людьми и даже отдельными подразделениями

                                         Как распределять проблемы, с помощью которых

                                                         будет оцениваться статус работника?

 

          Проблемы на наш взгляд имеют три измерения:

Тип проблемы:                                          Тип решения проблемы:       Участие в решении:

1. Организационные      1. Изобретение                       1. Автор идеи

2. Планирование             2. Рац. предложение           2. Конструктивный соавтор

3. Маркетинговые            3. Передовой опыт           3. Помощник по реализации

4. Сбытовые, торговые  4. Переквалификация           4. Освоение нового вида

5. Финансово-учётные                                                                                                работ.

6. Технические

 

Статус работника имеет два направления развития:

1. Линейный руководитель     - Директор