Расти или не расти – вот в чем вопрос

 

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года, Dell Computer Corporation наслаждалась тремя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успешно. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50 % до 100 % и более, около 5 % составляла прибыль с продаж.[8]Компания постоянно представляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла первый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиентами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь открытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, которые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных поставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых марках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солидной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидерландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкуренции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных размеров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, останавливаемся ли мы (а там – будь что будет) или пытаемся сделать резкий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже составлял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, – а они должны были начаться, причем в ближайшем будущем.

Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструирование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно отстать от своих соперников.

Нам требовался новый план, причем срочно.

 

Верность своим идеалам

 

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.

Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши конкуренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке – больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключительно за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой программного обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.

Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell – во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупателям, – мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.

Вместо того, чтобы хранить верность собственным принципам, мы прислушались к советам окружающих, чтобы попробовать себя в новой области. Мы начали продавать компьютеры через магазины CompUSA (тогда известные как Soft Warehouse) и некоторые универмаги, такие как Price Club и Sam's. И в клубах, и по торговому каналу наши компьютеры расходились вполне прилично, пусть даже на тот момент мы не могли еще сказать, приносят ли эти продажи хоть какую-то прибыль.

Потребуется несколько лет, чтобы оценить преимущества, которые давала нам именно прямая модель.

Мы знали, что среди других компаний, занятых в компьютерной индустрии, прямая модель ведения бизнеса являлась нашей главной отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.

В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение операционной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуждались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.

Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 процессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы сознавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок компьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.

В 1992 году мы применили агрессивную политику ценообразования в попытке повысить темпы роста компании. И добились успеха. Только за этот год мы выросли с 890 млн. долл. более чем до 2 млрд., показав астрономические темпы роста – целых 127 %. Разумеется, мы слышали о том, что иногда рост бывает чрезмерным, но знали, что сейчас промедление было смерти подобно.

К концу 1992 года наш рост стал казаться нам слишком быстрым. Мы получали доход более 2 млрд. долл., однако наша инфраструктура по-прежнему оставалась на уровне 500-миллионной компании. Практически все нововведения, которые мы внедрили всего пару лет назад, при таких объемах уже не годились. Нам не хватало телефонных номеров, мы переросли базовую финансовую систему, программу технической поддержки и систему учета комплектующих изделий. Все производственные ресурсы также были перегружены сверх запланированной нормы.

Но самое главное – нам не хватало опытных руководителей. Среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом.

Теперь уже я наверняка знал, что нам необходима помощь.

 

4

Обретение почвы под ногами

 

Если бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если предприятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура неизбежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возможности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.

Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серьезного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.

Dell выросла из небольшого производства, охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в экономической стороне дела и не имели наготове новых систем управления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность – росли.

К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелегких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»

К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить проблему как можно быстрее.

Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы переманили его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определенные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.

В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в открытую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о продаже пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании закончили квартал с минусовым балансом.

Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остального рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что приоритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на медленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем переориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до прежних темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыльность и рост» – именно в такой последовательности.

Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с экономической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направление движения и понять, что необходимо изменить.

Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем продаж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персонала я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамидки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «ликвидность», «прибыльность» и «рост».

Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуждала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в целом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабельность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция казалась такой же чужой, как прежде – изучение деловой стороны производства кое-кому из инженеров.

Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.

После установления четких стандартов стало легче отслеживать, какая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая – меньший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, чтобы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимостью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть ситуация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28 % прибыли, а другой – только 8 %. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный процент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превращалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

 

Посреди урагана

 

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с проблемами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из-за которой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились вполне солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать ноутбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, которые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яснее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно проектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструированию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми, как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирование десктопа и портативного компьютера – разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30–35 составляющих, а средний ноутбук, как правило, – в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела ноутбуков Джона Медицу – человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось первоначально.[9]Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разрабатываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

Увы, он обнаружил, что только один из находящихся в разработке товаров – Latitude XP – будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбуков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить прибыль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезненным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее, было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектирование, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли несколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали практически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало наших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» состоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сейчас ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноутбуками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в группе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили немало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, чтобы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быстро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.

Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном загубленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые методы проектирования и тестирования, производственные группы создавали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по технической поддержке изучали новейшие технологии и заново искали контакт с покупателями, чтобы услышать их мнение.

Общение – вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему появились, и как мы собираемся их решать», – вы таким образом рассеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентрироваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и акционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с ноутбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет выпущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и технической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».

И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отваживались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».

Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преимущества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться – при покупке не только конкретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с товаром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, просто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.

Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенчатую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы сплотили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном товаре, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, должен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта ситуация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав полной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разумные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компьютер Latitude стал безусловным успехом компании.