Эпилог. Монополии завтрашнего дня

В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти.

Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений. Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе.

Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи – уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса ^[28]). Они становятся более информированными и требовательными. Происходит фрагментация потребительского сообщества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов. Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы.

Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах. Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта – им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно.

В-третьих, широкая доступность технологии также означает, что парни из Пекина и Бангалора могут создавать собственные версии новейших продуктов быстрее, лучше и дешевле, чем их коллеги из Рочестера, Иокогамы, Сеула или Тайбея, – независимо от того, есть у них разрешение собственников технологии или нет! Копирование значительно облегчилось, а благодаря Интернету и электронной торговле ускорилось и стало более прибыльным.

В-четвертых, такие продавцы товаров массового спроса, как Wal-Mart, Home Depot и Best Buy, игроки из сферы электронной торговли, вроде Amazon.com и eBay, а также гипермаркеты, например Carrefour, контролируют все более крупные сегменты потребительского рынка в США и Европе. По мере того как эти продавцы начинают использовать свою мощь для снижения цен (даже на некогда самые дорогие и известные бренды) и создания собственных марок, монополии на бренды и продукты исчезают. Растущая мощь сетевых гигантов – этих «мачо» современного бизнеса – радикально меняет характер маркетинга потребительских товаров.

Наконец, все эти изменения происходят на фоне негативных тенденций, связанных с избыточными мощностями в промышленности. Практически каждая отрасль, будь то автомобилестроение, производство кухонного оборудования, сталелитейная промышленность или телекоммуникации, страдает от недостаточного использования мощностей на фоне ограниченного спроса. Похоже, такое положение дел сохранится довольно долго.

Это сулит неприятности монополиям, основанным на активах и построенным вокруг брендов, дизайна, характеристик продукта и уникальных технологий. При таком количестве незанятых мощностей компании не могут устанавливать высокие цены. Монопольные активы больше не приносят монополистической прибыли, как раньше.

Таким образом, в эпоху новой конкуренции четыре традиционных источника монополии – природные ресурсы, государственное регулирование, сговор и патенты на технологии – быстро утрачивают свою эффективность. Большинство монополий на природные ресурсы уже уничтожены. Государства отказываются от регулирования, а не создают новые, регламентируемые законом монополии. Сговор почти невозможен, да и запрещен законом. А патентованные технологии становятся общим достоянием, копируются или меняются на более новые быстрее, чем когда-либо раньше. Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий.

Однако новая конкуренция не только разрушает, но и создает монополии. Конечно, большинство из них – ситуативные, поскольку сегодня быстрые непредсказуемые изменения заставляют калейдоскоп монополии поворачиваться все быстрее.

Кроме того, хотя избыток мощностей, который наблюдается сегодня, и подрывает традиционные, основанные на активах монополии, он одновременно облегчает начинающим компаниям использование монополий ситуативных. Компания Dell смогла совершить успешный скачок на рынки телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники в том числе и потому, что у нее были значительные мощности и множество поставщиков, стремящихся загрузить свои заводы. Избыток торговых площадей помогает Starbucks получать все интересующие ее торговые точки, а избыточный авиапарк позволяет таким новым дешевым перевозчикам, как Southwest, JetBlue, easyJet и Ryanair, приобретать самолеты по хорошим ценам.

Итак, где следует ожидать появления монополий завтрашнего дня? Если бы у меня была точная карта, она, разумеется, стоила бы в тысячи раз дороже этой книги. Поскольку предсказать будущее невозможно, неизвестно и «местоположение» завтрашних монополий. Однако можно с уверенностью говорить, что победителями завтрашнего дня станут те компании, которые смогут ловко «перепрыгнуть» с одного рынка на другой и быстро изменить модель бизнеса и стратегические планы. Это будут ситуативные монополии, возникающие на картинке калейдоскопа монополии, поворачивающегося все быстрее.

В мире, где постоянны только изменения, самая большая ошибка – стоять на месте.

Выражение признательности

Эта книга не была бы написана без помощи Барбары Рифкинд, Хелен Рис, Джона Махэни, Сэма Хилла, Карла Вебера и Блэр Леле.

Барбара и Хелен оценили мою идею, помогли мне ее правильно подать, успешно работали над ее маркетингом. На все это они потратили почти четыре года.

Джон Махэни, который редактировал мои предыдущие книги, никогда не терял веры в меня, несмотря на все испытания, и помогал мне полностью выкладываться в работе.

Сэм Хилл был важнейшим участником работы и ее двигателем. Хотя читатели, возможно, и не заметили этого, но я могу сказать, что без Сэма эта книга не была бы написана. Попеременно нажимая то на газ, то на тормоз, Сэм помог мне дать определение монополии и четко изложить ее законы. Кроме того, в самые трудные минуты он не давал мне отступать, говоря: «У тебя есть выбор: либо написать эту книгу, либо покрасить дом!» Это помогало. Огромное спасибо, Сэм. Ты настоящий друг и помощник.

Карл Вебер вступил в дело в критический момент и помог правильно оформить и подкорректировать рукопись, то есть довести книгу до ума.

Моя жена Блэр много раз читала рукопись и героически выполняла функции технического редактора, помогая своему не всегда благодарному мужу. Авторы подвергают свои семьи жестоким испытаниям – достаточно вспомнить, сколько времени они тратят на писанину, не имея возможности заниматься другими вещами и уделять внимание семье. Блэр стоически все это вынесла.

Я благодарен и многим другим людям, которые щедро делились со мной своим временем и мыслями, читали мою книгу, оценивали мои идеи, спорили со мной или приводили мне разные примеры.

Я хотел бы поблагодарить Джека Гулда, бывшего декана Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, – он убедил меня в том, что монополии вполне законны и я нахожусь на верном пути; Эла Беркли, Брайана Фишера, Кена Харриса, Нагеша Мхатре и Питера Роджерса, которые поделились со мной своими идеями, предоставили мне множество примеров для книги и поддержали меня; Билла Стоуэлла и Джима Шарпа, которые любезно разрешили мне включить их в число героев книги под настоящими фамилиями; Майка Мэйлфакиса и Стива Ласивиту из отдела обучения топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, которые с самого начала поддерживали идею написания этой книги и помогли мне обсудить мои мысли с участниками семинаров в разных странах мира; многих участников программы подготовки топ-менеджеров Высшей школы бизнеса при Чикагском университете, поделившихся со мной своими соображениями и критическими замечаниями, и прежде всего Роба Брюинсму, Тима Фаулера, Джорджа Лабелле, Боба Кнорра, Кристофера Стина, Роба Текко и Скотта Тернера; а также моих коллег Дина Чанга, Джей Тервиллигер и Марка Сибелла, которые помогли мне понять, как менеджеры могут выявить возникающие монополии.

Об авторе

Милинд Леле (Milind M. Lele) – управляющий директор компании SLC Consultants, Inc., основанной в Чикаго (США, Иллинойс) и специализирующейся на стратегическом консалтинге. Получив степень доктора философии в Гарвардском университете, Милинд Леле более 18 лет был профессором в области стратегии и маркетинга в Высшей школе бизнеса при Чикагском университете, а сегодня занимается преподавательской деятельностью в различных странах мира. Автор целого ряда статей в Harvard Business Review и Sloan Management Review, а также книг «Главное – потребитель: как добиться решающего преимущества за счет удовлетворения клиентов» (The Customer Is Key: Gaining an Unbeatable Advantage Through Customer Satisfaction) и «Стратегическое преимущество: как использовать сильные стороны компании для завоевания рынка» (Creating Strategic Leverage: Matching Company Strengths with Market Opportunities).

Примечания

1 Cabbage Patch Kids – одна из самых популярных в США в 1980-е годы игрушек: кукла, голова которой напоминает кочан капусты (прим. перев.).

2 United Parcel Service of America, Inc. – одна из крупнейших компаний, специализирующаяся на доставке грузов и посылок в США и по всему миру (прим. ред.).

3 Pan American (PanAm) и Trans World Airlines (TWA) – крупнейшие авиакомпании США (прим. ред.).

4 Железнодорожное сообщение с аэропортом JFK было открыто после моего разговора с Брайаном Фишером (прим. автора).

5 Paul a. Samuelson. Economics. New York: McGraw-Hill, 5th edition, 1961, pp. 517–518 (прим. автора). Перевод цит. по: Поль Самуэльсон. Экономика. – Москва: «Прогресс», 1964. – С. 502 (прим. перев.).

6 В оригинале – captive markets, то есть буквально: «захваченные», «плененные», а также «захватывающие воображение» рынки (прим. перев.).

7 Данные по состоянию на 31 декабря 1983 года, то есть на период непосредственно перед распадом компании (прим. автора).

8 Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).

9 Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).

10 Перифраз известного лозунга избирательной кампании Билла Клинтона «Дурак, все дело в экономике!» (прим. ред.).

11 Ashnish Arora. Patents, Licensing, and Market Structure in the Chemical Industry // Research Policy, Elsevier, vol. 26(4), pp. 391–403 (прим. автора).

12 Уолтер Кронкайт (1916) – американский журналист, ведущий вечерних новостей на канале CBS. Дэвид Бринкли (1920–2003) – американский телеведущий, работавший на каналах NBC и ABC (прим. ред.).

13 См.: Anita McGahan. Selected Profitability Data on U. S. Industries and Companies //Harvard Business School Note 9-792-066, February 26, 1992. В работе сравниваются прибыль от продаж, прибыль на акционерный капитал и прибыль на общую сумму активов в ряде отраслей более чем за двадцать лет (прим. автора).

14 или Блок, как стояло в названии компании Block. (прим. автора).

15 Веб-сайт компании H & R Block: www.hrblock.com/presscenter/pressreleases/ pressRelease.jsp? PRESS_RELEASE_ID-1263 (прим. автора).

16 Планы 401(k) – накопительные пенсионные счета, названные по соответствующей статье налогового кодекса. Как правило, работодатель открывает счет для сотрудника в паевом фонде, вкладывающем средства пайщиков в различные ценные бумаги, после чего сотрудник может отчислять туда часть своего заработка. В некоторых случаях работодатели также перечисляют денежные средства на эти счета (прим. перев.).

17 Из книги Джона Китса «При первом прочтении чапменского Гомера». Перевод С. Сухарева, цит. по: Джон Китс. Стихотворения. «Ламия», «Изабелла», «Канун св. Агнессы» и другие стихи. – Л.: Наука, 1986 (прим. перев.).

18 Васко Нуньес де Бальбоа (ок. 1475–1517) – испанский конкистадор, открывший Тихий океан (1513) (прим. перев.).

19 Так называемая система hub and spoke (буквально: «ступица и спицы») – система организации авиаперевозок, при которой рейсы между периферийными аэропортами (spoke) осуществляются через узловые транзитные аэропорты (hub) (прим. перев.).

20 David Halberstam. The Reckoning. New York: William Morrow & Company, 1986, p. 562 (прим. автора).

21 Там же, p. 564 (прим. автора).

22 В оригинале – masstige (от mass – «массовый» и prestige – «престиж»), или эксклюзивные товары, предлагаемые по ценам, приемлемым для массового потребителя (прим. перев.).

23 Фамилия предпринимателя Прайс (Price) в переводе с английского означает «цена» (прим. перев.).

24 Сидни Харрис – знаменитый американский карикатурист, специализирующийся на научной тематике. Сотрудничал с журналами American Scientist, Science, Discover, Physics Today, The New Yorker, The Wall Street Journal, Harvard Business, The Chronicle of Higher Education, Chicago Magazine и т. д. (прим. перев.).

25 «Шар времени» – светящийся шар, спускаемый с крыши дома № 1 на Таймс-сквер в Нью-Йорке в момент наступления нового года. Традиция празднования, привлекающая в центр Нью-Йорка тысячи людей (в 2006 году там встречали Новый год около миллиона человек), родилась в 1907 году. В настоящее время спуску шара предшествует лазерное шоу, а сразу после полуночи начинается фейерверк. Ровно в полночь присутствующие, проведя на площади в ожидании торжественного момента не один час, начинают обниматься и целоваться (прим. перев.).

26 Название препарата можно перевести как «Вселечин» (прим. перев.).

27 Хитрый Койот – герой мультипликационного сериала «Дорожный Бегун и Хитрый Койот», созданного на студии Warner Brothers и выходившего с 1949 по 1994 год под общим названием Loony Tunes. Выражение «попасть в положение Хитрого Койота» означает «попасть в безвыходную ситуацию». В каждой серии мультфильмов Хитрый Койот, гоняясь за Дорожным Бегуном, сваливался с горной дороги в пропасть (прим. перев.).

28 Ричи – «бедный богатый мальчик», персонаж комиксов Уоррена Кремера, популярных в США в 1960-е и 1970-е годы. Фонзи – персонаж телепостановок в Милуоки (штат Висконсин), позднее один из героев комедии «Счастливые дни» (прим. ред.).