Этап 5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах анализа ситуации на рынках сбыта продукции, а также на технологических и ресурсных возможностях производства.

Кроме того, на этом этапе вносятся предложения по результатам анализа реализуемых на предприятии инвестиционных проектов, а также могут быть предложены новые, более эффективные и перспективные проекты.

По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложения­ми о целесообразности корректировки стратегии развития предприятия и выполненными расчетами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 6. Разработка предложений по оптимизации системы управле­ния предприятием.

По данным проведенного анализа прорабатываются целесообразность и возможность оптимизации существующей на предприятии системы уп­равления.

Особенно детально изучаются возможности более эффективного функ­ционирования коммерческих (осуществляющих сбыт и снабжение), а также финансово-экономических служб предприятия.

Оптимизация деятельности указанных служб и применяемых методов осуществления коммерческой деятельности может привести к существен­ной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия (за счет удешевления закупок, увеличения объемов продаж, ускорения оборачива­емости денежных средств, экономии на расходах по содержанию персонала и т.д.).

По результатам этапа формируется аналитический отчет с рекоменда­циями по оптимизации существующей системы управления и изменению организационной структуры служб управления, а также с расчетами и оценками целесообразности изменения методов осуществления коммерчес­кой деятельности.

Этап 7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяй­ственной деятельности и перспективного развития предприятия.

В ряде случаев, несмотря на текущее критическое финансовое состояние (если таковое имеет место), отдельные предприятия имеют потенциальные возможности для привлечения внешнего финансирования (в виде креди­тов, займов или путем продажи пакета акций).

Наиболее перспективными для привлечения капитала являются следую­щие предприятия:

-  располагающие относительно современными технологиями и оборудо­ванием;

-  производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;

-  ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;

-  располагающие ценными объектами недвижимости;

-  торговые, имеющие развитую сбытовую сеть в финансово состоятель­ных регионах и территориях.

На этом этапе работы оцениваются по результатам проведенного ана­лиза целесообразность и возможность привлечения внешнего финансиро­вания для предприятия.

Кроме того, проводятся сравнительные расчеты экономической эффек­тивности и оценка рисков различных способов привлечения внешнего капитала. На этом этапе работы возможно также проведение рыночной оценки стоимости предприятия (бизнеса) или отдельных объектов его имущества (недвижимости, машин, оборудования, интеллектуальной соб­ственности). Результаты оценки будут необходимым основанием для про­ведения переговоров с потенциальными кредиторами или инвесторами.

По итогам этого этапа работы составляется аналитический отчет с обоснованием целесообразности и потенциальной возможности привлече­ния внешнего финансирования для нужд предприятия, а также с резуль­татами выполненных расчетов эффективности заимствования.

Этап 8. Оформление основных предложений по результатам выпол­ненных предшествующих этапов работы в виде "бизнес-плана реструк­туризации".

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, проводится их окончательное согласование с руководством предприятия и утверждаются график реализации программы и ответствен­ные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончатель­ный вариант программы реструктуризации предприятия. Заключительным этапом данной работы являются процессы реализации утвержденной программы реструктуризации предприятия.

Следует отметить, что программа может включать как все перечислен­ные этапы работы, так и только часть их, наиболее актуальную (с точки зрения руководителей предприятия) для данного конкретного предпри­ятия.

Бизнес-план на домашнее изучение (в электронном виде).

Что надо запомнить:

1) Концепция-программа-бизнес-план.

2) Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана реструктуризации обязательно.

3) Знать типовую структуру бизнес-плана.

 

2.3. Реструктуризация как проект

Проблема, с которой сталкиваются менеджеры в процессе подготовки и реализации программы реструктуризации предприятия - это отсутствие опыта планирования таких крупных программ. Некоторые элементы проектного менеджмента могут быть весьма полезны при подготовке и проведении реструктуризации.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Как правило, под программой понимают комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей. Это очень размытое понятие трудно использовать при подготовке реструктуризации.

С позиции проектного менеджмента гораздо правильнее использовать следующее понятие: " Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом ".

Из этого определения следует, что реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты.

Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для руководства и т.д.).

При подготовке реструктуризации декомпозируют большой проект реструктуризации на отдельные проекты, которые принято называть "комплексами работ".

Почему же при создании программы реструктуризации мы делаем акцент на применении элементов метода управления проектами? Потому что сложный объект (размерность системы, т.е. масштабы объекта реструктуризации) и сложные процессы. Только с помощью проектного подхода можно наделить руководителя способностями "удержания в поле своего зрения" гигантского разнообразия новых взглядов, положений, решений и задач, связанных с процессом реструктуризации.

Что еще позволяет проектный подход:

•      разбить весь проект на поддающиеся пониманию и управлению блоки;

•     распределить ответственность за различные элементы проекта и увязать работы со структурой компании и ресурсами;

•     точно оценивать необходимые затраты: средств, времени и материальных ресурсов;

•     создать единую базу для планирования, составления смет, контроля за затратами;

•     увязать работы по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов и в компании;

•     перейти от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к опреде­ленным задачам, выполняемым подразделениями компании.

Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

 

Не углубляясь в теорию жизненного цикла, вспомним, что в развитии компании существует несколько этапов. Последний этап не означает автоматической ликвидации компании. Толчком к дальнейшему развитию может служить реструктуризация предприятия.

 

 

Рассмотрим современные теории жизненного цикла организации по Адизесу и Грейнеру

 

Ларри Грейнер

Эволюция и революция в процессе роста организаций

 

                                                                                          L. Greiner                                                                                         

Evolution and revolution as organizations grow.

Harvard Business Review. July-August, 1972: 37-48.

 

Небольшая исследовательская компания выбирает слишком усложненную и формализованную для своего юного возраста и скромных размеров организационную структуру. В течение не­скольких лет она спотыкается о косность и бюрократизм и, наконец, поглощается более крупной компанией.

Ключевые руководители розничной сети продолжают крепко держаться за конкретную организационную структуру спустя долгое время после того, как она свое отслужила, поскольку их властные полномочия производны от данной структуры. Компания в конечном итоге становится банкротом.

Крупный банк наказывает «строптивого» менеджера, обвиняе­мого в возникновении проблем с текущим контролем, в то время как их базовой причиной являются централизованные методы управления, сдерживающие проникновение на новые рынки. Впоследствии многие молодые менеджеры покидают банк, развер­тывается конкуренция, и прибыли продолжают падать.

Проблемы этих компаний, подобно проблемам многих других, в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней рыночной динамикой. Исторические силы в действительности оказывают влияние на характер будущего роста организаций. Тем не менее руководители, спеша увеличить размеры компании, часто обделяют вниманием такие критические для развития вопросы, как: «Где была наша организация раньше? Где она сейчас? И какое значение имеют ответы на эти вопросы для определения того, куда мы идем?» Вместо этого пристальный взгляд руководства устремляется к внешней среде и будущему, как будто более точные рыночные прогнозы обеспечат новую организационную идентичность.

Компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных организаций и ix эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Излагаемая в данной статье моя позиция состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерминироваться внешними силами, чем ее историей. Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, я обратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется предшествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди). Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, я рассмотрю ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить. Но прежде позвольте мне привести два определения:

1.    Термин эволюция используется для описания продолжи­тельных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2     Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практики централизованного управле­ния в конечном итоге вызывают необходимость децентрализации. к>лее того, природа принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста. Как я покажу ниже, существует, по крайней мере, пять стадий организационного развития, каждая из которых характеризу­ется как эволюцией, так и революцией.

 

Ключевые факторы развития

В последние несколько лет учеными начал накапливаться небольшой объем знаний об этапах организационного развития. Некоторые из этих исследований, такие как анализ временных рядов, изучающий модели экономической деятельности во времени, носят сугубо количественный характер.¹ Большинство разработок, однако, ориентированы на конкретные ситуации и используют отчеты компаний и результаты интервью для воссоздания целост­ной картины корпоративного развития.² Тем не менее оба типа исследований склонны к чрезмерному эмпиризму, и их авторы не пытаются сформулировать более общие положения о процессе развития в целом.

Заметное исключение составляет исторический анализ Альфреда Д. Чандлера мл. в его книге «Стратегия и структура».³ В ней описаны четыре весьма широко трактуемые и общие ста­дии в жизни четырех крупных американских компаний. Ученый формулирует суждение о том, что внешние рыночные возможности предопределяют стратегию компании, которая, в свою очередь, детерминирует ее организационную структуру. Этот тезис явля­ется оправданным в отношении изученных Чандлером четырех компаний в основном потому, что они развивались в эпоху взрывного расширения рынков и бурного технологического прогресса. Однако более поздние данные наводят на мысль, что организаци­онная структура может быть менее податливой, чем предполагает Чандлер; на деле, структура может оказывать критически важное влияние на корпоративную стратегию. Именно такая противопо­ложная позиции Чандлера точка зрения на то, как организацион­ная структура влияет на будущий рост компании, является сутью аналитической модели, представленной в настоящей статье.

Как следует из результатов недавних исследований⁴, существен­ное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

1.    Возраст организации.

2.    Размер организации.

3.    Этапы эволюции.

4.    Этапы революции.

5.    Темпы роста отрасли.

Я опишу каждый из этих параметров отдельно, но, прежде всего, обратите внимание на их кумулятивный эффект, как это проиллюстрировано на рис. 1. Особо следует отметить то, как каждый параметр влияет на другой с течением времени; когда все пять параметров начинают взаимодействовать между собой, возни­кает более полная и динамичная картина организационного роста. После описания данных параметров и их взаимосвязей я рассмотрю; каждую эволюционную/революционную стадию развития и пока­жу: а) как каждый этап эволюции порождает типичную для него революцию; и б) как решения, принимаемые руководством для выхода из каждой революции, предопределяют следующий этап эволюции.

 

Возраст организации

Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организа­ции (отображена на рис. 1 как ось абсцисс). Все исторические исследования построены на сборе данных из различных времен­ных периодов и их последующем сравнении. Из этих наблюде­ний становится очевидным, что одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. Концепция децентрализа­ции, например, может иметь смысл для описания корпоративных практик в одном временном периоде, но теряет свою описательную силу в другом.

Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента. В результате поведение наемных работников стано­вится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.

Рис. 1. Модель развития организации

Размер организации

Данный параметр отображен на рис. 1 как ось ординат. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. Таким образом, время не является единственной детерминантой структуры; на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. Однако помимо проблем, связанных с возросшим размером, усиливаются проблемы координации и коммуникаций, возникают новые функции, множатся уровни управленческой иерархии, и работы становятся все более взаимосвязанными.

 

Этапы эволюции

По мере того как увеличиваются возраст и размер орrанизaции, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство: растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов. Термин «эволюция» представляется адекватным для описания этих более спокойных периодов, поскольку только умеренные корректировки кажутся здесь необходимыми для поддержания роста при сохранении одной и той же модели менеджмента.

Этапы революции

 

Беспроблемная эволюция не является неминуемой; нельзя предполагать, что организационный рост носит линейный характер. Рейтинг Fortune 500, например, претерпел существенные измене ния в течение последних 50 лет. Таким образом, в многочисленных историях компаний мы находим свидетельства того, что междуотносительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности.

Я назвал эти турбулентные времена периодами революции, потому что они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. Традиционные управленческие практики, которые подходили для организации более мелкого размера и более юного возраста, подвергаются критическому разбору со стороны разочаровавшихся в них высших руководителей и утративших иллюзии менеджеров более низких уровней. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу — те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные органи­зационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы.

Критически важной задачей для руководства в каждом революционном периоде является нахождение нового комплекса организационных практик, которые станут основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Довольно интересно, что эти новые практики неизбежно сеют семена своего собственного разрушения и ведут к следующему периоду революции. Поэтому компании с иронией наблюдают за тем, как главное решение проблем в одном временном периоде превращается позднее в главную проблему.

Темпы роста отрасли

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой на действует. Например, компания, оперирующая на быстрорастущем рынке, должна будет быстро наращивать персонал; следовательно, усиливается потребность в новых организационных структурах для приспособления к значительному увеличению штатов. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды.

Эволюция может быть также пролонгирована, а революция отложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привлекательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не проявлять беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Примером этого является аэрокосмическая отрасль на стадии своего младенчества. Однако революционные периоды все же имеют место, как это было в аэрокосмической промышленности, когда возможности получения прибыли начали иссякать. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу.

Стадии роста

 

Придерживаясь вышеупомянутой концептуальной схемы, изучим теперь детально пять специфических этапов эволюции и революции. Как показано на рис. 2, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый ре­волюционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Модели управления, показанные на рис. 2, при­ставляются типичными для компаний в отраслях с умеренными темпами роста в течение длительного времени; компании в более быстрорастущих отраслях имеют тенденцию проходить все пять стадий более быстро, в то время как компании в более медленно­растущих отраслях тратят много лет на прохождение лишь двух или трех стадий.

Важно отметить, что каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной стадии следующее. например, эволюционный стиль управления на стадии 3, пред­ставленной на рисунке, есть «делегирование», которое вырастает

 

Рисунок 2. Пять стадий роста

из потребности в большей «автономии» во время революции на предшествующей стадии 2 и становится средством ее разреше­ния. Стиль делегирования, используемый на стадии 3, тем не менее неизбежно провоцирует серьезный революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над раздробленностью, порожденной возросшим делегированием пол­номочий.

Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства достаточно детально предписаны. Например, компания, переживающая кризис автономии на второй стадии, не может вернуться к директивному управлению как средству решения проблемы — она должна принять новый стиль делегирования полномочий для того, чтобы двигаться вперед.

 

Стадия 1: Креативность...

На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты пери­ла креативной эволюции:

— Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полно­стью поглощается созданием и продажей нового продукта.

— Коммуникации между работниками частые и неформаль­ные.

— Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

— Контроль над деятельностью основывается на непосред­ственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

...и кризис лидерства. Все вышеупомянутые индивидуалистические и креативные действия необходимы для старта бизнeca компании. Однако здесь кроется проблема. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые сотрудники не мотивируются приверженностью идее уникального продукта или организации. Необходимо привлечь дополнительный капитал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля.

Таким образом, отцы-основатели оказываются обремененны­ми нежелательными управленческими обязанностями. Поэтому они тоскуют по «старым добрым временам», все еще пытаясь дей­ствовать так, как они это делали в прошлом. И конфликты между обеспокоенными лидерами становятся более интенсивными.

В этой точке возникает кризис лидерства, являющийся на­чалом первой революции. Кто должен вывести компанию из со­стояния замешательства и разрешить управленческие проблемы. с которыми она столкнулась? Совершенно очевидно, что нужен сильный менеджер, обладающий знаниями и навыками, необхо­димыми для внедрения новых техник ведения бизнеса. Однако это проще сказать, чем сделать. Отцы-основатели часто не хотят ус­тупить место руководителей, даже если они, вероятно, по своему темпераменту, не способны быть менеджерами. Итак, необходимо принять первое критически важное решение о дальнейшем раз­витии — найти и назначить сильного управляющего бизнесом, приемлемого для отцов-основателей и способного вновь сплотить организацию.

Стадия 2: Директивное руководство…

Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивны:.: руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:

— Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от марке­тинговой, и выполняемые работы становятся более специ­ализированными.

— Создаются системы учета запасов и закупок.

— Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стан­дарты качества работы.

— Коммуникации становятся более формальными и обезли­ченными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

— Новый управляющий и его ключевые менеджеры принима­ют на себя большую часть ответственности за осуществле­ние руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функцио­нальные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

… и кризис автономии. Несмотря на то что новые директивные методы более эффективно направляют энергию работников на дело роста организации, они неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Работники на более низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией. Они должны обладать более точными знаниями о рынках и производственном оборудовании, чем лидеры на вершине иерархии; следовательно, они чувствуют, что разрываются между необходимостью следовать процедурам и проявлять собственную инициативу.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция.

Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры нижних уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

 

Стадия 3: Делегирование...

Следующая эра роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры, демонстрирует такие характеристики:

-      Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков. -  Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

-      Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе пери­одических отчетов с мест.

-      Руководство компании часто концентрируется на приобре­тении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подраз­делениями.

-      Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляют­ся по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровня иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, обладающие большей властью и стимулами, способны проникать на боле крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов разрабатывать новые продукты.

...и кризис контроля. Серьезная проблема неизбежно возникает, однако, по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации. Свобода порождает местничество.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль па; компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного разнообразия операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методой координации.

Стадия 4: Координация...

На этой стадии эволюционный период характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации, а также тем, что высшие руководители берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Происходит, например, следующее:

— Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

— Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

— Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

— Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

— Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

-      Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается де­централизованным.

-      Для cтимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

Все эти новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченныx ресурсов компании. Они вынуждают полевых менеджеров смотреть дальше удовлетворения потребностей своих локальных подразделений. Хотя эти менеджеры все еще обладают большим объемом полномочий в принятии решений, они учатся тому, как с большей тщательностью оправдывать свои действия на аудиенции у «сторожевого пса» в штаб-квартире.

…и кризис волокиты. Однако между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией постепенно возникает недостаток доверия. Издержки разрастания систем и программ начинают превышать их полезность; возникает кризис волокиты. Линейные менеджеры, например, все чаще возмущаются тупым штабным руководством со стороны тех, кто не знаком с местными условиями. Штабные сотрудники, в свою очередь, жалуются на неооперативных и не информированных линейных менеджеров. Вместе эти группы критикуют получившую широкое развитие бюрократическую бумажную систему. Процедуры главенствуют над решением проблем, и инновации тормозятся. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и косных систем. Надвигается революция четвертой стадии.

 

Стадия 5: Сотрудничество...

Последняя из обсуждаемых в предыдущих исследованиях стадия делает акцент на интенсивное межличностное сотрудничество как на попытку преодолеть кризис волокиты. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое зна­чение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на сменy формальному контролю. Данный переход особенно труден как для тех специалистов, которые создавали старые системы, так и для тex линейных менеджеров, кто полагался на формальные методы при решении проблем.

Эволюция на пятой стадии, следовательно, строится на более гибком и поведенческом подходе к управлению. Вот его характеристики:

— Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

— Представители различных функциональных областей объ­единяются в проектные группы.

— Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются и междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

— В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

— Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

— Часто проводятся конференции ключевых менеджером для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

— В целях развития поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

— Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

— Экономическое вознаграждение увязывается в большей сте­пени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

— Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

...и кризис чего? Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции? Многие крупные американские компании находятся сейчас на эволюционном этапе пятой стадии, так что ответы па этот вопрос имеют критическое значение. Поскольку здесь мало очевидных данных, я предполагаю, что революция будет концен­трироваться вокруг «психологической пресыщенности» работ­ников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

Я подозреваю, что революция пятой стадии будет преодолена с помощью новых структур и программ, которые позволяют работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвра­щать себя к жизни. Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: «привычная» структура для осу­ществления повседневной работы и «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда смогли бы передвигаться туда и обратно между этими двумя структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.

Одна европейская организаци