Стили руководства и распределения полномочий.

 

Эффективность управления менеджера во многом зависит от выбранного им стиля руководства собственными подчиненными. Именно этот стиль во многом определяет тактику организации служебных отношений на соответствующем уровне управления предприятием, на характер личностных отношений между руководителем и персоналом. Стиль руководства, присущий конкретному менеджеру, обычно связан с его личностными качествами и, в меньшей степени, с собственным или заимствованным опытом руководства.

В теории персонального менеджмента выделяют четыре стиля, характерные для современных руководителей. Правильно определив стиль своего непосредственного руководителя, подчиненный сможет:

- избежать ненужных конфликтов;

- установить с руководителем служебные коммуникации, наиболее эффективные с позиции интересов организации-работодателя;

- создать предпосылки для собственного успешного роста.

Авторитарный стиль предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т.е. добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций.

С позиции интересов работодателя данный стиль обладает очевидными преимуществами:

Во-первых, в подразделении устанавливается жесткая управленческая вертикаль построения служебных отношений. Она исключает возможность дублирования функций и полномочий, а также определяет наличие персонифицированной ответственности за исполнение служебных обязанностей, что особенно важно с позиции учета особенностей национальной трудовой ментальности россиян.

Во-вторых, реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и исполнительной дисциплины. Для руководителя данного типа соблюдение дисциплинарных норм является основным требованием к подчиненным.

В-третьих, авторитарный руководитель никогда не допустит панибратства в отношении со своими подчиненными, а значит ситуации, в которой личные отношения будут преобладать над служебными. Это исключает вероятность сокрытия руководителем от вышестоящих инстанций нарушений или ошибок, допущенных подчиненными.

Вместе с тем, авторитарный стиль руководства имеет многочисленные недостатки.

Во-первых, для авторитарного руководителя почти всегда характерно подавление любых инициатив, исходящих от подчиненных. Они рассматриваются им как попытка подчиненного продемонстрировать свое интеллектуальное превосходство, независимость трудового поведения, а следовательно, нарушение субординации.

Во-вторых, авторитарный руководитель всегда стремится замкнуть на себя все внешние и большинство внутренних коммуникаций подразделения.

В-третьих, для многих руководителей данного типа характерна мелочная опека подчиненных. На практике это проявляется в жестко оперативном контроле не только за конечными, но и за промежуточными результатами их трудовой деятельности.

В-четвертых, характерной для авторитарных руководителей тактикой организации служебных отношений с подчиненными выступает приоритетная ориентация на использование методов принуждения, а не побуждения и убеждения. При этом, любая попытка подчиненного обсудить полученное распоряжение в целях корректировки в сторону большей эффективности, расценивается руководителем как нарушение субординации.

В-пятых, в случае реализации рассматриваемого стиля руководства, высока вероятность ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе подразделения. Это является естественным результатом проявления таких личностных качеств авторитарного руководителя, как:

- болезненное отношение к поддержанию собственного авторитета;

- капризность;

- нетерпимость к чужому мнению;

- неуважение чувства собственного достоинства подчиненных;

- стремление держать дистанцию в отношениях с ними;

- неспособность признавать собственные ошибки и стремление перекладывать ответственность за них на подчиненных.

В свою очередь, ухудшение психологического климата ведет к повышению вероятности нелояльных поступков сотрудников, перенесших на работодателя свои отрицательные эмоции, связанные с обидой на непосредственного начальника.

В-шестых, очень опасной с позиции долгосрочных корпоративных интересов организации чертой авторитарного руководителя является его стремление любыми путями избавиться от высокоэффективных сотрудников, которые рассматриваются таким руководителем как минимум, в качестве раздражающего фактора, а чаще – в качестве потенциальных соперников. В результате организация теряет перспективных сотрудников, что негативно влияет на качестве ее человеческого капитала.

    В-седьмых, авторитарные руководители не всегда готовы воспринимать себя в качестве членов единой команды менеджеров своей организации. Обычно они не способны к компромиссам в отношении коллег из других структурных подразделений, склонны к участию в производственных конфликтах. Не будучи в состоянии договориться с коллегами, такие менеджеры пытаются найти поддержку у вышестоящей инстанции. В результате первый руководитель организации вынужден отвлекаться от более важных управленческих проблем и выступать в качестве арбитра.

    В-восьмых, пороком авторитарного руководителя обычно является плохая способность к самообучению и адаптации к изменившейся ситуации.

Данный стиль допустим в организациях, конечная эффективность которых зависит от строго соблюдения сотрудниками установленных регламентов,технологий, трудовой и производственной дисциплины. Авторитарный стиль категорически неприемлем в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе. Авторитарный стиль нежелателен для всех прочих организаций, но терпим для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.

Демократический стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы:

- сочетание единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций;

- коллегиальности в принятии принципиально важных решений;

- приоритетности высоких профессиональных качеств подчиненных по отношению к «неудобным» для руководителя личностным качествам.

С позиции интересов уже не только организации-работодателя, но и ее работников, подобный стиль обладает очевидными преимуществами:

Во-первых, в случае если руководитель дает позитивную оценку инициативам подчиненных, в дальнейшем он обеспечит им активную поддержку и, как правило, не пытается приписать себе авторство соответствующей идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи. Сотрудники мотивированы к творческому отношению к работе, стремятся проявить себя в глазах руководителя как творцы, а не бездумные исполнители. Для организации это обеспечивает дополнительные рыночные преимущества, включая финансовый эффект от внедренных инициативных инноваций.

Во-вторых, руководитель, ориентированный на демократический стиль управления, обычно проявляет готовность делегировать подчиненным ту часть собственных полномочий, с которыми они способны справиться не менее успешно. Это существенно повышает эффективность менеджмента на соответствующем уровне управления, избавляя руководителя от выполнения ряда менее значимых функций и высвобождая ему время для более важных дел. В свою очередь подчиненные позитивно воспринимают оказываемое им доверие и стремятся в полной мере его оправдать. Это способствует установлению в соответствующем подразделении системы служебных отношений, основанных не только на дисциплинарной составляющей, но и на принципе: «Каждый занимается прежде всего тем, что у него получается лучше, чем у коллег».

В-третьих, для руководителя данного типа характерно использовать в отношении подчиненных в первую очередь методы побуждения и убеждения, а не принуждения. Он, как правило, является хорошим непрофессиональным психологом, способным верно определять приоритетные мотивации своих подчиненных и грамотно использовать их в процессе распределения производственной нагрузки. Кроме того, такой руководитель личным примером побуждает сотрудников к добросовестному, ответственному труду. Метод принуждения он использует только в кризисной ситуации, но даже в этом случае в дальнейшем разъясняет необходимость подобных действий.

В-четвертых, в трудовых коллективах, возглавляемых демократически ориентированным руководителем, обычно поддерживается комфортный психологический климат и отношения командного духа. Это является следствием проявления таких личностных качеств руководителя, как:

- самокритичность;

- доброжелательность;

- терпимость к чужому мнению;

- уважение чувства собственного достоинства подчиненных;

- способность разделять с подчиненными как успехи, так и ответственность за возможные неудачи;

- стремление поддерживать с ними дружеские отношения.

В-пятых, очень ценным качеством данного типа руководителя выступает стремление привлекать и поддерживать высокоэффективных сотрудников, руководствуясь при этом корпоративными интересами, а не собственными амбициями. У обладающих необходимыми компетенциями сотрудников всегда имеются хорошие перспективы реализации трудового потенциала, в том числе путем быстрого карьерного роста. Это способствует снижению текучести кадров, качественному улучшению человеческого капитала организации, ее конкурентных позиций.

В-шестых, в отличие от авторитарного руководителя демократически ориентированный менеджер обычно способен найти общий язык с коллегами из других структурных подразделений, достигнув консенсуса интересов. Менее всего для него характерно желание вовлекать в возможные конфликты вышестоящие инстанции, что особенно ценно с позиции первого руководителя организации, избавленного от роли вечного арбитра.

В-седьмых, наиболее востребованы демократически ориентированные руководители в инновационных сферах предпринимательства, поскольку для них характерно стремление к постоянному обучению и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Наряду с несомненными преимуществами, демократический стиль руководства имеет и определенные недостатки:

Во-первых, рассматриваемые здесь руководители склонны прощать подчиненным мелкие нарушения трудовой и исполнительной дисциплины. В ряде случаев с подобным недостатком можно примириться, особенно при использовании в подразделении коллективной формы организации и оплаты труда. Однако в некоторых ситуациях подобные традиции могут послужить предпосылкой кризисных ситуаций, когда следствием однократного нарушения дисциплины (особенно технологической) могут стать масштабные имущественные потери для предприятия, или, что еще хуже, гибель людей из-за нарушения техники безопасности труда.

Во-вторых, многие демократически ориентированные руководители психологически не способны обеспечить строгое соответствие размеров экономической мотивации подчиненных реально обеспеченным ими трудовым результатам. Они подсознательно привержены уравнительному подходу к распределению вознаграждений, опасаясь обидеть кого-либо из сотрудников. В результате обиженными оказываются наиболее эффективные работники, всегда находящиеся в меньшинстве.

В-третьих, определенную угрозу (например, в форме упущенной выгоды) представляет неготовность демократически ориентированного руководителя поддержать даже правильную инициативу одного или нескольких подчиненных, если она идет вразрез с мнением большинства.

Рассматриваемый стиль руководства объективно недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины. Данный стиль необходим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе.

Либеральный стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.

На первый взгляд подобный стиль управления имеет ряд преимуществ:

- приоритетная ориентация на использование в отношении подчиненных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотиваций, а не наказаний;

- возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате проявления таких личностных качеств руководителя как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ними дружеские отношения;

- способность достижения компромиссов с коллегами из других отделов;

- стремление и способность быстро адаптироваться.

Однако с позиции интересов организации-работодателя, подобный стиль управления имеет очень серьезные недостатки:

Во-первых, для подразделения, возглавляемого таким руководителем, существует угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения. Отсутствие четкого распределения и формализованного закрепления, как полномочий, так и ответственности приводит к тому, что в случае выявления каких-либо нарушений найти их непосредственного виновника практически невозможно. Исполнители будут перекладывать вину друг на друга, а руководитель ссылаться на множество объективных причин и форс-мажорных обстоятельств, исключающих поиск виноватых.

Во-вторых, для руководителя-либерала характерно стремление делегировать своим подчиненным максимум собственных полномочий, вне зависимости от способности эффективно использовать их. В отличие от демократически ориентированного руководителя основным побудительным мотивом в данном случае выступает откровенное нежелание в дальнейшем принимать на себя единоличную ответственность за последствия того или иного решения, а иногда и откровенная лень.

В-третьих, особую опасность для организации представляет склонность руководителя-либерала идти на компромисс с собственными подчиненными и коллегами других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т.е. стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к тому, что проигрывает либо возглавляемое подразделение, либо организация в целом. В частности, традиционные проблемы для работодателя создает стремление такого руководителя к сокрытию от вышестоящих инстанций, как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.

В-четвертых, характерным внешним проявлением либерального стиля является откровенно панибратские отношения с подчиненными. В первое время псевдодемократический стиль может вызывать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.

В-пятых, в подразделения, возглавляемых рассматриваемым типом руководителей, возникает угроза перехвата реальной власти в подразделении неформальным лидером, преследующим личные цели, а не интересы работодателя.

Подобный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины. Данный стиль допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, но при условии наличия в соответствующем подразделении давно сложившихся отношений взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе, а также уважения к высоким качествам своего руководителя не как формального лидера, а как выдающегося специалиста-профессионала. Данный стиль нежелателен для всех прочих типов организаций.

Смешанный стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретных ситуаций:

- в кризисной ситуации он может использовать авторитарный стиль руководства;

- в штатном режиме функционирования подразделения он предпочитает использовать демократический стиль;

- во внеслужебной обстановке он использует либо демократический стиль, либо, реже, либеральный стиль.

Рассматриваемый стиль руководства очень характерен для молодых руководителей.Не имея достаточного опыта, они часто не способны адекватно адаптировать его к конкретной управленческой ситуации и бросаются из крайности в крайность. В результате коллектив подразделения отмечает непоследовательность поведения своего менеджера, что негативно отражается на его авторитете и приводит к конфликтам.

    Для смешанного стиля управления характерны уже рассмотренные преимущества:

- высокая гибкость руководителя и его адаптивность к изменениям;

- способность находить общий язык с различными типами подчиненных и в различных управленческих ситуациях;

- выраженная ориентация на приоритет корпоративных интересов и только потом – интересов собственного подразделения.

Вместе с тем с позиции интересов работодателя применение такого стиля часто чревато следующими недостатками:

    Во-первых, при отсутствии у менеджера достаточного опыта руководства или полной информации о сложившейся в подразделении ситуации, вероятна угроза выбора неадекватного ей текущего стиля руководства. Это способно привести к возникновению конфликтной ситуации и, в конечном итоге, скомпрометирует руководителя в глазах его подчиненных.

Во-вторых, для приверженцев смешанного стиля характерна склонность к перераспределению между подчиненными ранее делегированных им полномочий, что неизбежно провоцирует производственные и межличностные конфликты.

В-третьих, в ряде случаев реализация указанного стиля обуславливает использование руководителем в своей повседневной деятельности принципа «разделяй и властвуй». В некоторых случаях это способно обеспечить желаемый управленческий результат, но чаще приводит к противоположной ситуации. Просчитав такую политику своего менеджера, подчиненные объединяются в неформальную оппозицию, что в дальнейшем исключает возможность эффективного управления.

В-четвертых, вследствие непоследовательного поведения руководителя в однотипных управленческих ситуациях существует возможность общего ухудшения состояния психологического климата в трудовом коллективе соответствующего подразделения.

 

Заключение

 

В современной науке об управлении есть очень много разных теорий и моделей мотивации, главные из которых были рассмотрены выше. Большая часть теоретических положений охватывают достаточно детальный анализ и проработку классических теорий мотивации в соответствии с современными тенденциями.

Важнейшими ориентирами в развитии теории и методологии формирования систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности; ориентация на стратегические подходы; функциональное улучшение и разработка новейших экономических и социально-психологических способов стимулирования.

Полная реализация мотивационного потенциала компании требует создания соответственных критериев. При наличии такого, либо другого конкретного содержания мотивационного потенциала, под воздействием разных внешних условий, могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется.

Таким образом, в результате изучения теорий мотивации был сделан вывод о том, что рассмотрение классических теорий мотивации позволяет найти структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления. Большая часть теорий рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Основная масса теорий мотивации фактически не учитывает индивидуальных различий типов работников и подразумевает, что в похожих ситуациях разные люди действуют идентично.

 

Библиографический список

 

1) Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Лобанова Т.Н. – М: Издательство Юрайт, 2019. – 482с – (Серия: Бакалавр. Академический курс).

 

2) Михайлова, Л. Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании / Л. Л. Михайлова // Мотивация и оплата труда. –2014. –№ 2. –С. 78-84.

 

3) Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учеб. для бакалавров/ Е. Б. Моргунов. –М.: Юрайт, 2015.–562 с.

 

4) Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации: учеб. пособие / С. А. Шапиро. –М.: КноРус, 2012. –251 с.

 

5) Рофе, А. И. Организация труда рабочих и служащих: учеб. для вузов / А. И. Рофе. –М.: МИК, 2013. –534 с.

 

6) Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала:учеб. пособие/ Т. О. Соломанидина. –М.: Юнити-Дана, 2014. –312 с.

7) Воловская Н. М. Социально-трудовые отношения: учебное пособие; М-во образования и науки Российской Федерации, Новосибирский гос. ун-т экономики и упр. "НИНХ". - 2-е изд., доп. и перераб. - Новосибирск: НГУЭУ, 2014. - 209 с.