Встроенный банкинг: понимание вместо продажи

 

Сегодня Ant Financial – единственная в мире компания, поставившая целью создание глобальной и общедоступной финансовой платформы. Платформы, которая потенциально может обеспечить поддержку и дать возможность установить контакт 7,5 миллиарда человек в реальном времени. Как минимум эта платформа даст доступ к финансированию всем тем, кто сейчас находится вне финансовой системы, предлагая подключение через мобильную сеть с помощью несложных технологий, совместимых с оборудованием мобильных операторов всех стран.

Стратегия Ant Financial основана на том, чтобы искать в других странах компании, которые предлагают платежный сервис в виде электронного кошелька, инвестировать в них и передавать им свои технологии. Вполне возможно, что в конце концов именно базовые технологии Alipay и Ant Financial лягут в основу повсеместной инфраструктуры электронных кошельков, образовав единый глобальный платежный сервис.

Во‑первых, они инвестируют в эквивалентные продукты и услуги на похожих рынках, таких как Индия и Таиланд. Именно поэтому руководители Ant Financial говорят о расширении доступа к финансовым услугам, и это очень удачная стратегия для сервиса мобильных кошельков. Так, в сентябре 2015 года они вложили 680 млн долларов в индийский сервис Paytm – как раз накануне денежной реформы[49], побудившей индийцев открыть в Paytm 200 миллионов мобильных кошельков. В ноябре 2016 года Ant Financial заключила соглашение с таиландской компанией Ascend Money, которая также предлагает сервис электронных кошельков. Ant Financial обязалась помочь Ascend Money увеличить объем онлайн‑и офлайн‑платежей и расширить экосистему финансовых сервисов. Стоит отметить, что, хотя Ascend Money находится в Таиланде, она работает также в Индонезии, на Филиппинах, во Вьетнаме, Мьянме и Камбодже.

В феврале 2017 года Ant Financial объявила о привлечении 3 млрд долларов заемных средств на расширение инвестиционного портфеля и, что любопытно, вышла на американский рынок с предложением купить компанию MoneyGram за 880 млн долларов. За этим последовали стратегические инвестиции в корейский сервис обмена сообщениями Какао, предлагающий услуги платежей Какао Pay, а в марте 2017 года была увеличена доля участия в Paytm, благодаря чему Ant Financial стала основным владельцем сервиса.

Тем временем, помимо решения задачи по повышению доступности финансовых услуг, Ant Financial также развивала бизнес в США и Европе. В конце 2015 года китайцы заключили сделку с компанией Wirecard, получив доступ на европейский рынок розничной торговли: теперь продавцы могли использовать их кошельки для расчета с китайскими туристами. Затем последовало партнерское соглашение с компанией Ingenico, укрепившее позиции Ant Financial в Европе, а также сделка с компанией First Data с выходом на рынок Северной Америки.

СМИ освещали сделки с Wirecard, Ingenico и First Data только в контексте предоставления услуг китайским туристам, но это совсем не главное. Ant Financial – быстро развивающаяся компания, которая ни на миг не останавливается в стремлении к своей цели – стать глобальным мобильным кошельком номер один.

Такова миссия компании, озвученная генеральным директором Эриком Цзином в Давосе в январе 2017 года, когда он сказал: «Мы стремимся стать глобальной компанией. Наша цель – через десять лет с помощью технологий и в сотрудничестве с партнерами обслуживать два миллиарда человек… предоставлять сервисы тем, кому недоступны другие форматы обслуживания».

Стратегия Ant Financial кардинально отличается от стратегий финтех‑компаний США и Европы, поскольку работает над автоматизацией рынка, на котором раньше не было ничего. Когда Alipay только начинала функционировать, в Китае не было электронной торговли. Ее создали Alibaba и Alipay.

В этом ключевое различие между китайской компанией и американскими интернет‑гигантами, такими как Amazon и eBay: у них есть конкуренты с развитой сетью физических магазинов, работающие также онлайн, и у них изначально не было интеграции платежей. Американские компании‑гиганты обслуживают развитый рынок и искушенных в плане онлайн‑покупок пользователей, в то время как рынки, обслуживаемые Alibaba и Alipay, очень динамичны: китайские граждане начали переезжать из деревень в быстро растущие города, меняя работу в сельском хозяйстве на занятость на промышленных предприятиях, увеличивая доходы и вскоре переходя от бедности к достатку. Платежная система Amazon работает на базе автоматизированной расчетной палаты (automated clearing house, ACH), созданной целых 14 лет назад, – и эта особенность отражает одно из ключевых отличий Alibaba от американского торгового гиганта.

Запустив революцию в китайской торговле – и в реальном мире, и онлайн, – Ant Financial стала лидером, и сегодня ее представители говорят о всемирной экспансии цифровых финансовых услуг. Что особенно важно, клиентам предлагается не платежное приложение и не мобильный кошелек, а единая социальная, коммерческая и финансовая система. Представьте себе сервисы Facebook, Amazon и PayPal, интегрированные в одно приложение. Вот что предлагает Ant Financial.

Бизнес‑модель этой компании основана на глубочайшем понимании потребностей клиентов, а не на кросс‑продажах.

В данном разделе приведена сокращенная версия подробного исследования деятельности компании Ant Financial из новой книги Криса Скиннера «Цифровой человек». Полная версия включает пять интервью с сотрудниками организации – от программиста, который стоял у самых истоков, до главного разработчика стратегии, определяющего, каким будет завтрашний день компании, – и дает представление о прошлом, настоящем и будущем Ant Financial.

 

 

Глава 2

Дилемма регулятора

(в соавторстве с Джо Энн Бэрфут)

 

Налицо растущая потребность в органе, который будет выполнять функции «всемирного центрального банка» по регулированию потоков и систем денежного обмена, как это делают национальные центральные банки.

Папский совет справедливости и мира, документ 2011 года

 

Едва ли есть область, которая нуждается в тотальном переосмыслении на основе первых принципов больше, чем государственное регулирование. Говоря языком программистов, мы ставим всё новые и новые «заплатки» на существующую систему, пытаясь приспособить разработанные десятилетия назад нормы и процедуры к новым каналам, моделям поведения и технологиям. Но чем больше поправок мы вносим в морально устаревшую «программу» – систему банковского регулирования, тем более запутанной она становится, рискуя утратить стабильность в любую секунду. Особенно сложно устроенные и негибкие системы правового регулирования действуют в развитых странах – созданные еще в аналоговую эпоху, когда всё записывалось на бумаге, информации и вычислительных мощностей не хватало и стоили они чрезвычайно дорого. Сегодня и информация, и вычислительные мощности повсеместно доступны и дешевы, а бумага в качестве носителя всё чаще воспринимается как трудно устранимая помеха. Если мы хотим контролировать цифровые рынки и применять в процессе регулирования современные технологии, нам придется разработать абсолютно новую модель регулирования для цифровой эпохи.

Новое регулирование должно быть полностью цифровым. Его надо создавать с нуля вне старой системы, постепенно замещая ее. Тестирование новых приемов на небольших сегментах рынка должно стать стандартной процедурой. Также, как показано далее, новое регулирование должно опираться на результаты революционного эксперимента конца 2017 года, проведенного Управлением по финансовому регулированию и надзору Великобритании, по внедрению «машинного регулирования» (machine‑executable regulation) – правил, записываемых не словами, а самоисполняемым компьютерным кодом.

Изменения не дадутся легко. Регуляторы имеют дело с особенно сложной версией «дилеммы инноватора», получившей известность благодаря профессору Гарвардского университета Клейтону Кристенсену В знаменитой книге 1997 года[50] Кристенсен показал, что успешные компании попадают в ловушку существующих продуктов и процессов, которые слишком хороши, чтобы от них отказаться, и потому уязвимы перед натиском более совершенных «подрывных» технологий (disruptive technologies). Регуляторы привержены традициям, заложенным десятилетиями горьких уроков, и потому тоже сталкиваются с этой дилеммой. Ситуацию усугубляет высокий уровень рисков и множество ограничений среды, в которой они действуют. Регуляторы еще меньше банков приспособлены к быстрым изменениям.

Можно спорить о том, насколько хорошо система правового регулирования работала в прошлом, но очевидно, что в ней неслучайно есть все те особенности, которые делают ее неспособной отвечать на вызовы современности. Система финансового регулирования задумана именно такой – направленной на борьбу с рисками, а также обеспечение планомерности (читай: медленную работу) и соблюдение прописанных процедур (читай: негибкое функционирование). Пусть некоторым структурам ставятся задачи наподобие поддержки конкуренции и расширения доступности финансовых услуг, основной целью большинства регуляторов остается выявление и минимизация рисков для финансовой системы и ее пользователей. Они не предназначены для того, чтобы инициировать или поддерживать те или иные рыночные изменения. От них не ждут поиска новых перспективных продуктов и услуг, заслуживающих помощи или защиты: в таком случае регуляторы, а не инноваторы встали бы во главе процесса создания финансовых продуктов, делая предложение некоторых из них более безопасным по сравнению с другими.

Как ни парадоксально, именно те качества, которые делали регуляторов эффективными, неожиданно стали главным источником рисков нового типа, возникающих из‑за разницы в темпах развития рынков и правовых норм. Регуляторы должны оперативно реагировать на новые технологии, которые им непонятны и не укладываются в установленные нормативные рамки. Регуляторы вынуждены искать компромисс между блокировкой всего нового и полезного и отказом от борьбы с возникающими рисками. Шансов, что проблема решится безболезненно, с минимальными потерями, по правде говоря, нет. Самая вероятная угроза в сценарии Банка 4.0 состоит в том, что мы будем неправильно регулировать финансовую отрасль и не сумеем обновить ее в достаточной степени, чтобы наши институты сохранили конкурентоспособность на мировых рынках.

На пути к обновлению системы регулирования нас ждет множество труднопреодолимых и взаимосвязанных препятствий. В их числе: четкое выделение структурных форм и сфер деятельности (многие из которых были заложены еще в XIX веке или даже раньше), принципы организационной культуры и систем мотивации, положения внешней и внутренней политики, сложившиеся наборы навыков, правовые системы, запутанные процедуры, медлительность, ограниченные возможности коммуникации и сотрудничества, лидеры, пришедшие к власти в доцифровую эпоху, подчинение нормативной базы интересам традиционных участников рынка, которым перемены невыгодны, и, разумеется, сами законы и нормы.

Изменение существующих норм – непростая задача, которая еще больше осложняется их многогранностью и взаимосвязанностью. Попытка обновить любую их часть подобна попытке без последствий вытянуть только одну ниточку из целой паутины. Неспроста текст закона Додда – Фрэнка о реформировании финансового сектора США сам по себе занял 2300 страниц и породил еще десятки тысяч с новыми нормами и правилами (сейчас, десять лет спустя, их число продолжает расти). Изменение системы регулирования – невероятно сложная задача. К тому же это чудовищно дорого, а значит, даже заинтересованные в реформах компании будут препятствовать попыткам изменений из соображений экономии. Они понимают, что реформы могут пройти не так, как задумано, и ухудшить положение дел либо принести лишь минимальные улучшения, несопоставимые с огромными затратами.

Финансовый кризис и выход первого iPhone случились одновременно, в 2007 году. С тех пор политики не прекращают работать над принятием всех возможных мер, чтобы предотвратить абсолютно аналогичный кризис, несмотря на то что мир вокруг них стал совсем другим.