Измените внешнюю среду: пусть гора придет к вам

«Если Магомет не идет к горе, то пусть гора идет к Магомету». В этом виде цитата из истории Магомета, конечно, неверна, поскольку в правильном виде она звучит так:

Если гора не идет к Магомету, то Магомет пойдет к горе[97].

Интересно, что первая формулировка подчеркивает способность людей совершать невозможное и изменять внешнюю среду (и цитаты) по своему усмотрению.

Обсуждая путешествия по адаптивному ландшафту, легко забыть, что мы в состоянии изменять последний, тем самым значительно сокращая путь от точки, где в данный момент находимся, до пика самой высокой эффективности. Мы можем заставить гору прийти к нам, вместо того чтобы самим преодолевать расстояние до нее. (Или по крайней мере достичь компромисса и встретиться с ней посередине, например на парковке у KFC.)

Если вы менеджер, то у вас действительно есть возможность изменять внешнюю среду так, чтобы командам было легче достигать более высокой эффективности. Можно проанализировать и путем переговоров изменить контракты с клиентами и поставщиками. Не исключено, что понадобится поработать с административным и финансовым отделами, а также с отделами HR и маркетинга, чтобы их политика начала поддерживать самоорганизующиеся гибкие команды, а не устраивать им обструкцию [Cohn 2009: 38–39]. Также важным аспектом внешней среды будет организационная структура, которую мы обсуждали в главе 12 и главе 13. С точки зрения трудности перейти от функциональных команд к кросс-функциональным и от иерархического принятия решений к сетевому — это все равно что передвинуть вулкан Охос-дель-Саладо из Анд в Амстердам.

Но есть один аспект, который может компенсировать любые негативные последствия и трудности. Это желание меняться.

Мне слишком часто доводится слышать жалобы сотрудников разных компаний на то, что все постоянно меняется и ничто «не остается по-старому». Не успевает закончиться одна реорганизация, как на очереди стоит следующая. Однако проблема не в реорганизациях как явлении. Проблема в негативной реакции людей на изменения. И менеджмент может помочь им понять, что изменения — это необязательно плохо.

Люди должны хотеть меняться. И вы можете им в этом помочь, создав внешнюю среду, которая поощряет непрерывные изменения, а не стоит у них на пути. Начните думать об открытой планировке офиса и передвижных столах, которые сотрудникам будет легко передвинуть туда, где им удобнее работать в рамках очередного проекта. Подумайте о ротации обязанностей — это позволит людям лучше понимать специфику работы друг друга. Вы также можете практиковать обмен сотрудниками между различными командами, чтобы люди научились работать с разными коллегами. Или вместо того, чтобы двигать сотрудников, вы можете предпочесть передавать проекты от одной команды другой, чтобы они научились приспосабливать свои практики под различные проекты. Сделав изменение рабочей среды систематическим, вы создадите культуру, в которой сотрудникам будет комфортно, несмотря на возникающую неопределенность. В результате они научатся видеть в изменениях не только угрозы, но и возможности.

Мы постепенно подошли к теме коммуникации относительно организационных изменений. Вам следует прилагать усилия, чтобы люди поняли: непрерывное изменение — это нормальное для организации поведение по умолчанию. Исключением будет как раз отсутствие изменений. Возможно, поэтому стоит избегать термина «реорганизация», который посылает сигнал, что изменения становятся нарушением существующего «организованного состояния». И не давайте своим инициативам названия вроде «Качество-2012» или «Переход к гибким методологиям». Это, опять же, подчеркивает, что организационные изменения — какое-то «экстраординарное» явление, имеющее начало и конец [Cohn 2009: 34]. Если вы будете относиться к изменениям как к «исключению из правил» или отходу от нормы, то дадите людям убедительный повод для снижения мотивации в тот момент, когда они поймут: этот процесс на самом деле никогда не заканчивается.

Часто эксперименты с изменениями имеют форму пилотных проектов. Но, если их проводить в специально созданных тепличных условиях, пилотные проекты бесполезны. Сложность проблем, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто превосходит возможности «рабочих групп», специальных «комиссий» и других специально созданных для решения конкретной проблемы объединений, функционирующих в искусственных условиях [Dent 1999: 14]. Сама по себе идея проведения эксперимента вполне продуктивна. Эксперимент — это как отправка разведчика в адаптивный ландшафт, с целью удостовериться, не подстерегают ли основную массу войск какие-то опасности. Но тепличные условия, в которых такие эксперименты часто проводятся, сильно отличаются от реальных. Реакции искусственно созданной среды будут не похожи на реакции реальной. Например, не имеет особого смысла тестировать методики канбана в рамках какого-то побочного проекта, не важного и не приоритетного для компании. Приобретенный таким способом опыт будет неприменим в реальных условиях и не поможет предсказать, какими будут результаты внедрения в ходе реальных проектов.

В общем, обучение в песочнице осуществляется в искусственных условиях, где опасностей не может быть по определению. А вот цель отправки разведчика в реальную среду — выяснить, не ожидают ли нас какие-нибудь неприятные сюрпризы. Но в чем тогда смысл отправки разведчиков в песочницу? Пилотные проекты должны осуществляться на реальном материале, иначе вы ничему стóящему в итоге не научитесь.