Уважайте людей, просите их давать обратную связь

Возможно, отсутствие уважения к сотрудникам — одна из самых распространенных в мире корпоративных болезней. Она столь часто встречается только потому, что если с ней не бороться, то по умолчанию именно в этом состоянии будет находиться организация.

Почти в любой компании люди связывают идею «важности» занимаемой должности с делегированием. Тот, кто делегирует, занимает более важную позицию, чем тот, кому делегируют. Это представление распространяется сверху вниз и достигает сотрудников, занимающих самые «низшие» позиции в иерархии. Представление о важности своей позиции автоматически порождает чувство превосходства. А когда человек испытывает чувство превосходства по отношению к другим, высока вероятность, что он не будет относиться к ним с уважением. Исследования показывают, что неуважение к сотрудникам — основной фактор, влияющий на текучку кадров.

По данным еще одной научной работы, обобщившей двадцать лет исследований в этой области и результаты 60 000 интервью при увольнении, 80% текучки можно связать с неудовлетворительными отношениями с непосредственным руководителем[39].

Аналогично сложной политике паролей и аттестаций сотрудников неуважительное поведение будет почти неизбежным порождением иерархических организаций. В терминах теории сложности мы бы назвали такое поведение аттрактором. Если этому не противостоять, система неизбежно приходит в это состояние (или набор состояний). (Мы обсудим понятие аттракторов более детально в главе 14 «Ландшафт изменений».)

Менеджеры должны делать все, что в их силах, чтобы пресекать неуважительное, грубое поведение в своих организациях [Stellard 2007: 65]. Хороший руководитель подает пример своим сотрудникам и никогда не запугивает, не унижает, не снисходит, не ведет себя высокомерно, не скупится на похвалы, не хлопает дверьми, не стучит кулаком по столу, не использует бранные слова, не грубит, не принижает людей в присутствии других. В его оценках не преобладает критика, он не кричит на людей, не врет и не говорит «полуправду», сам не нарушает правила, не любит ставить сотрудников в неудобное положение, не демонстрирует собственное превосходство, не делает сексистских замечаний, не дает волю своим предубеждениям, не придерживает значимую информацию, не прибегает к неуместному юмору, на устраивает истерик в ходе совещаний, не присваивает себе чужие заслуги, не мешает карьере других. У него нет любимчиков, он не злоупотребляет сарказмом, намеренно не игнорирует и не изолирует сотрудников, не ставит неосуществимые цели и не устанавливает невыполнимые сроки, не сваливает на подчиненных ответственность за свои просчеты, не подрывает чужой авторитет, не раскрывает чужие секреты, не распространяет сплетни или слухи, не дает понять, что кругом одни идиоты, не использует страх в качестве мотиватора, не мстит, не перебивает подчиненных, готов выслушать мнение других, не требует совершенства и не нарушает данных им обещаний. Естественно, это далеко не исчерпывающий список тех действий, которых вам лучше избегать [Kaye, Jordan-Evans 2008: 97–99].

Однако проблема в том, что данный список вряд ли вас изменит. Менеджеры, демонстрирующие неуважительное поведение, часто не осознают, что они делают и как их поведение влияет на сотрудников. Поэтому я советую просто проигнорировать эти рекомендации. Кроме одной: просите людей давать вам обратную связь.

Плохие отношения между сотрудниками и руководителем приводят к утрате мотивации, исчезновению креативности и росту текучки. Неуважение к подчиненным — самый дорогостоящий вид ущерба, который вы в качестве менеджера можете причинить организации. Цель уважения в этом случае состоит вовсе не в том, чтобы сделать других счастливыми. Цель заключается в повышении продуктивности, креативности и росте инноваций. Счастливые сотрудники — это побочный продукт и полезный дополнительный эффект.

Если вы хороший менеджер, вы должны знать, что думают о вас люди. У вас просто нет выбора. Вам необходимо выяснить, какие аспекты своего поведения вам необходимо изменить. Вероятно, вы никогда об этом не узнаете, если напрямую не спросите своих сотрудников. Сделать это очень просто. Просто задайте им следующие вопросы:

• Что мне следует прекратить делать?
• Что мне следует начать делать?
• Что мне следует делать по-прежнему?

По себе знаю, что сама идея получения обратной связи порой выглядит пугающе. Вас может удивить, что люди думают по поводу того случая, когда вы набросились на стажера с явным намерением прибить его с помощью подвернувшегося под руку резинового цыпленка. Но лучше знать, чем не знать. Независимо от того, насколько болезненным это может оказаться.

Но самое лучшее, что вы можете сделать, — это перестать связывать делегирование с проявлением собственной значимости по сравнению с остальными. Если вы просите сотрудников выполнить для вас какую-либо работу, то ваша собственная значимость от этого не возрастает. Если у вас получится избавить людей от извращенной идеи чьего-то превосходства, проблема неуважительного поведения, скорее всего, даже не возникнет. И тогда уважение к людям и отсутствие текучки станут для вас естественным состоянием.