Выбирайте правильный уровень зрелости

Сотрудники, которым передаются полномочия, должны обладать соответствующими умениями. Этим умениям нужно учиться, а кроме того, необходима дисциплина, чтобы поддерживать их на должном уровне. Как и при обучении большинству умений, лучше начинать с легких задач, где вероятность ошибки достаточно низка. Я бы рекомендовал при запуске инициатив по передаче полномочий заранее определить, на каком уровне планируется такая передача: на низком, среднем или высоком. Намерение состоит в том, чтобы все перешли на более высокие уровни. Но этого можно достичь, только пройдя все предшествующие. В конце концов, начинающие хирурги (искренне на это надеюсь) не начинают свой первый рабочий день с проведения операции на открытом сердце.

Низкий уровень

На низком уровне передаются полномочия, относящиеся к видам деятельности, не имеющим далекоидущих последствий с точки зрения компании в целом. В эту категорию попадают полномочия по разработке внутренних тренингов, разработка рекомендаций по написанию кода, а также полномочия по украшению новогодней елки для корпоратива на уровне компании (или отдела). Для большинства организаций этот уровень не вызывает никаких затруднений. Если в компании преобладает диктаторский стиль управления, то начинать нужно именно отсюда. В общем, собираем яблоки, начиная с тех, что висят ниже всех.

Но не дайте этой видимой простоте ввести себя в заблуждение. Легкомысленное отношение к простым задачам чревато ошибками. Если полномочия по выбору тематики внутренних тренингов остаются за руководством, то передача полномочий превращается в фарс. Если в команде разгорается серьезный конфликт относительно стандартов по написанию кода и руководителю приходится вмешаться, чтобы все встало на свои места, это только укрепит всех в уверенности, что сотрудники не в состоянии самостоятельно урегулировать свои разногласия. И нужно ли говорить о том, что новогодняя елка не должна быть установлена в комнате для заседаний правления?

Существует также риск, что вы поставите перед собой заниженные цели с точки зрения передаваемых полномочий. Если уровень самостоятельности и эффективности сотрудников в вашей организации достаточно высок, то, возможно, вам следует ставить перед собой и некоторые цели следующей категории сложности. Откровенно говоря, если бы вы были моим руководителем и попытались расширить мои полномочия, оставаясь исключительно в рамках нижнего уровня, то вместо елки я бы надел елочные украшения вам на голову.

Средний уровень

К средней категории относятся такие полномочия, как проведение интервью с кандидатами на работу, самообразование сотрудников, самостоятельное определение состава проектной команды, свобода выбора графика работы и нужных инструментов. Возможно, даже участие в разработке новой бизнес-модели. (Если речь о новогодней елке, то можно говорить о самостоятельном выборе поставщика игрушек.)

На этом уровне у большинства организаций возникают трудности, а для некоторых этот уровень может оказаться и вовсе невозможным. Тем не менее я абсолютно уверен, что большинство организаций должно достичь как минимум этого среднего уровня. А если вы используете гибкие технологии при разработке программных продуктов, то у вас просто нет выбора.

Не переходите на данный уровень передачи полномочий, если не уверены, что ваши люди научились функционировать на более низком уровне. Когда я учился водить машину, мой инструктор разрешил мне пользоваться педалью тормоза только после того, как я продемонстрировал, что в состоянии вертеть руль. А пока я не почувствовал себя в этом уверенно, инструктор сам нажимал на тормоз. И довольно часто.

В то же время, с точки зрения наиболее решительно настроенных сотрудников, средней категории может оказаться недостаточно. Для таких ситуаций существует еще одна категория.

Высокий уровень

В этой категории мы находим организации, в которых люди совместно устанавливают зарплаты, где им разрешается работать только над проектами, над которыми они хотят работать, где не существует названий должностей и все называются партнерами. В таких компаниях люди могут работать из дома или с Багамских островов, если им так хочется.

Изменить культуру организации таким образом, чтобы она соответствовала данной категории, настолько трудно, что для большинства компаний это вообще невозможно. Те немногие, кому это удается, обычно с самого начала создавались с таким прицелом. Легче построить скоростной корабль с нуля, чем на ходу переделывать крейсер «Queen Mary 2» в яхту на полпути между Гренадой и Барбадосом. Точно так же проще агрессивно отобрать в стартап обладающих соответствующим менталитетом и профессионализмом сотрудников, чем пытаться изменить ментальные установки сотрудников крупной компании. Если вам повезло и вы запускаете новую компанию или новый бизнес с нуля, возможно, вам стоит с самого начала стремиться к самой широкой передаче прав и полномочий. Просто убедитесь, что вы отбираете людей, чей профиль соответствует столь высокому уровню предоставляемых полномочий.

Как и постоянная работа по внесению улучшений (глава 15), процесс расширения полномочий сотрудников никогда не заканчивается [Fox 1998]. Всегда можно стремиться к более значимым результатам, но при этом вы должны точно понимать, с какой точки начинаете свое движение. Люди должны заслужить свое право на широкие полномочия, продемонстрировав, что они научились функционировать на более низких уровнях. Наверное, вы зашли слишком далеко и слишком рано, если хотите, чтобы вопросы определения зарплаты решались голосованием, в то время как ваши сотрудники все еще никак не могут договориться о том, какого цвета должна быть подсветка на новогодней елке.