Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта

Том Дж. Питерс

Стратегия совершенства

 

МИФ Бизнес –

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=54028909&lfrom=25665073

«Том Питерс. Стратегия совершенства. Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2020

ISBN 978‑5‑00146‑870‑7

Аннотация

 

Это продолжение книги «В поисках совершенства» от гуру управленческой науки Тома Питерса. Технологии изменили мир, но, как и прежде, при прочих равных люди выбирают то, что выглядит совершенным. Вот только добиться совершенства теперь сложнее: удачные решения приходится оттачивать на ходу. В книге систематизированы аспекты, которые лидер или руководитель может улучшить в своей компании: управление, исполнение, корпоративная культура и т. д. Книга будет наиболее полезна для менеджеров и собственников компаний.

 

Том Питерс

Стратегия совершенства

Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта

 

Публикуется с разрешения Vintage Anchor Publishing, an imprint of The Knopf Doubleday Group, a division of Penguin Random House, LLC

 

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

 

© Thomas J. Peters, 2018

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

 

* * *

Посвящается

Сьюзен Саргент, которая вдохновляет, подталкивает вперед и неизменно поддерживает меня

Капитану Ричарду Андерсону (инженерно‑строительный корпус ВМС США), примеру для подражания и необыкновенному наставнику

Юджину Уэббу, главному «разжигателю» интеллектуальных пожаров

Бобу Уотерману, моему единомышленнику в стремлении к совершенству

Гарри Роадсу, верному другу, меняющему правила игры

Дарлу Колбу, верному другу из Новой Зеландии

Гербу Келлехеру, единственному и неповторимому I

Ричарду Брэнсону, единственному и неповторимому II

Аните Роддик, единственной и неповторимой III

Ларри Джанески, королю подвалов

Джиму Пенману, который «любит задачи, которые мы ненавидим»

Джиму Бонаминио из Jungle, который предлагает клиентам «Лучший туалет в Америке»

Вернону Хиллу, вау‑эксперту, который всегда идет наперекор всем, создает рабочие места и заражает энтузиазмом

Эстер Ньюберг, без которой эта книга была бы невозможна

Сонни Мета, без которого эта книга была бы невозможна

 

Структура книги

 

 

Совершенство навсегда.

Если не совершенство, то что?

Если не сейчас, то когда?

 

Совершенство!

В этой книге 15 глав.

Каждая из них самостоятельна и логически завершена.

Каждая – неотъемлемая часть единого целого под названием «СОВЕРШЕНСТВО».

Почему? Да потому, что совершенство во всем, за что бы мы ни взялись в нашу эпоху безумных перемен, – лучшая, чуть ли не единственная высокоэффективная стратегия. Она поможет стать крутым в работе и личной жизни.

Еще раз говорю:

Совершенство – это история не про защиту и выживание.

Совершенство – это про нападение и процветание!

Хочу сделать очень личное признание: хотя эта книга полностью отвечает вызовам XXI века, я ее начал писать очень давно, в 1966 году. Тогда я занимался моей первой управленческой работой и, по счастливой случайности, моего босса устраивало только совершенство.

Привычная история.

Вы мучительно долго выслушиваете презентацию и смотрите 100 слайдов в PowerPoint. На первых 95 слайдах анализ рынка, преимущества конкурентов и цифры, цифры, долбаные цифры (то есть абстракция и ничего больше). В финале, если вы до него доживете, мелькают пять страниц убористого текста с перечислением, что нужно сделать. Черт возьми, я хочу, чтобы список конкретных шагов – а также все связанные с ними процессы и люди – занимал последние 50 страниц презентации. (А еще лучше, чтобы в презентации из 20 слайдов на последних десяти четко сказали, что надо сделать, как и кто этим будет заниматься.) Я всегда с удовольствием цитирую слова Омара Брэдли, одного из главных командиров армии США во Второй мировой войне во время высадки американских солдат в Нормандии: «Любители обсуждают стратегию, а профессионалы – логистику». Можете мне поверить, что в этой книге я говорю о логистике и что вопросы исполнения занимают именно то место, которое они заслуживают, – первое! Исполнение и ничего больше – вот единственная тема части I и главы 1.

Часть II называется «Совершенство». Как неожиданно, правда? В главе 2 я привожу 14 идей о совершенстве. Начнем мы с пафосного утверждения, что «совершенство в управлении – это одно из величайших достижений человека». Иными словами, эффективно организовать других людей и мотивировать их добиваться крышесносных результатов – это величайшее из искусств. И неважно где: в футбольной команде, симфоническом оркестре, отделении реанимации или отделе по обучению сотрудников. Именно искусство организации помогло нашим далеким предкам превратиться из обезьян в людей. Обратите внимание: в стремлении компании организовать свою деятельность на основе совершенства заключается огромное преимущество, в том числе моральное. Вторая важная мысль дала название главе «Совершенство – это следующие пять минут». Обычно считается, что к совершенству стремятся годами, как к вершине Олимпа или выполнению десятилетнего плана. Да ладно! Вы меня не переубедите: совершенство – это следующая случайная встреча руководителя в коридоре, очередной телефонный звонок, да‑да, электронное письмо в десять строк или сообщение в пару слов. Совершенство – это образ жизни, способ проживать каждое ее мгновение. Или это ничего, пустое место. У совершенства нет будущего времени, только то, что происходит здесь и сейчас.

Совершенство держится на одном (и единственном) фундаментальном факторе – организационной культуре совершенства. Поговорим об этом в главе 3. Профессор Массачусетского технологического института (MIT) и признанный гуру в области организационной эффективности Эд Шейн сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Именно культура – основа абсолютно всех проявлений совершенства, описанных в главе 2. Отсюда вывод № 1: главной задачей руководителя является развитие и поддержание организационной культуры. Более того, забота о культуре – это полноценная работа.

В главе 4 обсудим компании малого и среднего бизнеса (о, очень актуальную тему). Чтобы выжить в современном корпоративном мире, нужны энергия, драйв, воображение и творческий подход, а также источник новых рабочих мест. Но их нечасто встретишь в крупных корпорациях, и я готов расшибиться, доказывая этот прискорбный факт. Малый бизнес безоговорочно является источником новых рабочих мест (примерно 80 %) и инноваций. Хочу остановиться на одном моменте: корпоративное совершенство отличает не только гиков из Кремниевой долины. В числе наших примеров Basement Systems Inc., динамично растущая компания из Коннектикута. Она получила 100 миллионов долларов прибыли за то, что осушает подвалы частных домов и превращает их в дополнительные жилые комнаты. А также крытая парковка – да‑да, обычный большой гараж – в Майами, Линкольн‑роуд, 1111, которая стала архитектурной достопримечательностью и культурным центром. Сейчас там проводятся самые разнообразные мероприятия: от утренних занятий йогой до крутых фестивалей. Совершенству везде найдется место.

Часть III посвящена работе с персоналом. За 40 лет я провел почти 3000 презентаций, где во все горло кричу: «Люди важнее!» Разве это не ясно как белый день? Почему мне вновь приходится к этому возвращаться?

И снова в главе 5 я говорю: «Еще раз: люди важнее». Пункт «Люди важнее» всегда был номером один в «Основе для совершенства». Вот только теперь он приобретает еще большее значение и лидирует с огромным отрывом. Сегодня в СМИ полно историй о том, что миллионы людей заменяют роботами и продвинутым искусственным интеллектом. Все истории из этой книги – о стремлении к совершенству с воображением и энтузиазмом, об увлеченных людях, ориентированных на рост. Обратите внимание: роль искусственного интеллекта сводится к тому, чтобы помогать сотрудникам безупречно делать свою работу, а не чтобы заменить их.

Так что в моей книге (а это, черт побери, моя книга) идея «Люди важнее» звучит еще громче, чем в первом издании 1982 года. И я никогда не мог понять, почему это не доходит до руководителей компаний. Они не воспринимают эту концепцию так, как дирижер симфонического оркестра, директор балетной или театральной труппы, спортивный тренер или руководитель лаборатории. Если результаты футбольной команды (хотя сегодня аналитика больших данных и у этих ребят на службе) очевидно достигаются совместными усилиями каждого из игроков, почему бы не применить эту же схему для любого магазинчика в Вестпорте в Массачусетсе? Ребята, она работает! И наблюдать за отношением сотрудников небольшого местного магазина – одно удовольствие.

«Патриоты Новой Англии»[6].

Продавец местечкового магазина, Вестпорт, Массачусетс.

Нет никакой разницы.

Люди на первом месте.

Тема главы 6 – обучение. По логике ее стоило бы сделать частью предыдущей главы, но я хочу отдельно поговорить с вами об одержимости. Вы хотите, чтобы ваши клиенты становились и оставались вашими фанатами? Тогда каждый ваш сотрудник должен быть частью единой увлеченной команды и заразиться идеей роста. Мэттью Келли в своей книге The Dream Manager («Менеджер мечты»), написанной на примере одной из бухгалтерских компаний, утверждает: «Хотите, чтобы ваши сотрудники вкладывали в работу душу? Тогда вложите СВОЮ душу в то, чтобы помочь им добиться мечты. И они будут не только с энтузиазмом обслуживать клиентов сегодня, но и двигаться вперед в нашем сумасшедшем мире».

В главе 7 мы обратимся к вопросам новых технологий. Глава называется «“Технологическое цунами” и апокалипсис для белых воротничков». Мы окунемся в вероятный и очень радикальный сценарий, а я сформулирую основной закон. Или скорее Ричард Брэнсон формулирует свой закон: «Бизнес должен делать жизнь людей богатой и наполненной, или не стоит им заниматься». Затем я привожу свой закон, который я назвал «Корпоративный мандат 2019»: «Ваша главная обязанность как руководителя – развивать каждого из своих сотрудников (в том числе внештатных и временных) и уделять этому максимум внимания. Пусть они будут ориентированы на будущее. Приятный бонус: это также стратегия № 1 для получения максимальной прибыли!» Короче, современный бизнес должен быть нравственным!

В главе 8 «Гарантия занятости в сумасшедшем мире» мы перейдем к «личным возможностям. В 1999 году в свет вышла моя книга «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью»[7]. Если на тот момент мои рекомендации звучали как полезные идеи, то сегодня они становятся абсолютно обязательными к исполнению. Это наступление! Я не считаю персональный бренд защитой от ИИ. Превратите его в стратегию наступления для вас и окружения, чтобы новые технологии делали вашу жизнь насыщенной и интересной.

Идем дальше: часть IV «Инновации» начинается с главы 9 «Пробуйте!». Об инновациях можно говорить бесконечно, что я и делал многие годы. Однако в этой части я ограничусь двумя основными идеями. Первая: выигрывает тот, кто больше пробует. Я уже давно бешусь, когда кто‑то тратит кучу времени на планирование. Так, в книге «В поисках совершенства» перечислены восемь основных факторов, и номер один среди них – «Готовность действовать». Компания 3М – один из моих любимых кейсов в книге 1982 года. Однако она стала настоящей суперзвездой почти 40 лет спустя, одной гигантской игровой площадкой. И в этой главе, помимо прочего, я упоминаю о книге с подходящим названием Serious Play («Серьезная игра»): невозможно стать успешным новатором, пока вы не готовы играть серьезно.

Эй, играйте по‑крупному! Никаких больших департаментов по планированию. С огоньком беритесь за дело, а уж потом смотрите, что из этого вышло. Пусть во всех уголках компании сотрудники обсуждают идею, создают какой‑никакой прототип, а затем доводят его до ума и совершенствуют. Не терпите ошибки, а принимайте их как должное. Помните: «выигрывает тот, кто совершает больше ошибок», ведь они становятся важнейшими шагами на пути к успеху. Один из руководителей‑новаторов своими достижениями обязан простому девизу: «Ошибаться. Идти вперед. Не терять времени».

Главный вывод: бешеная скорость перемен требует культуры, основанной на принципе «Выигрывает тот, кто больше пробует и совершает больше ошибок», и активного участия в ней каждого сотрудника. Потом мы еще вернемся к этому тезису. Хотя такой подход активно продвигается в Кремниевой долине, за ее пределами он идет вразрез с застойными организационными принципами, а ломать устоявшиеся стереотипы оказывается совсем непросто.

В главе 10 раскрывается вторая важнейшая инновационная идея: «Скажи мне, кто твой друг…» Ее можно развить: эпоха перемен требует, чтобы мы активно общались с неординарными людьми, которые постоянно ставят под сомнение общепринятые взгляды, идут против течения и высказывают странные мысли. Сегодняшний девиз: однообразие смерти подобно. Если у трех четвертых ваших сотрудников одинаковый опыт и общие взгляды, они, как правило, заурядные и ничем не примечательные люди, значит, у вас серьезные проблемы. Более того, эта круговая порука распространяется и на высшее руководство. Никакого разнообразия в совете директоров = заурядность = угроза существованию компании.

Часть V. В эпоху, когда цепочки поставок поддерживаются с помощью ИИ и осуществляются без малейших проблем, проходят бездушные транзакции на основе ИИ, – главенствующими принципами становятся эффективность и минимизация расходов. Но не спешите и вспомните мантру банка Metro Bank: «Снижение расходов – это путь в никуда. Наша цель – рост доходов». Часть V под названием «Добавление ценности – главная мания» посвящена девяти источникам повышения добавленной стоимости.

В главе 11 «Страсть к дизайну – конкурентное преимущество № 1» я называю цепляющий дизайн одним из главных факторов повышения добавленной стоимости. Минуточку внимания! Дизайн – это удобство и функциональность? Да. Дизайн – это красота и эстетика? Тоже да. Но суть совершенного дизайна гораздо глубже. Она в формировании устойчивой эмоциональной связи. Так, основатель сети кофеен Starbucks Говард Шульц хочет, чтобы у посетителей его кофеен «завязался роман» с ними, – черт знает почему, но у меня действительно с ними «роман» и во время путешествия по Саудовской Аравии, и дома в Бостоне. Идеи, подобные принципу Шульца, оживляют эту главу. А самое важное, что они в равной степени применимы и для Starbucks, и для местной автозаправки, и для отдела закупок из шести сотрудников, и для 27‑летнего фрилансера, который сам выбирает для себя проекты в условиях экономики свободного заработка – гигономики!

Об остальных восьми источниках добавления ценности речь пойдет в главе 12, в том числе о дополнительных услугах. Так, компания Rolls‑Royce сейчас получает больше прибыли от них, чем от производства двигателей. UPS больше управляет логистическими системами, чем доставляет посылки. Особое внимание уделяется использованию социальных медиа по всему миру. Вы познакомитесь с руководителем одной из компаний в области финансового консалтинга, который утверждает: лучше поговорить в твиттере с одним реальным клиентом, чем потратить миллионы долларов на покупку рекламы в Суперкубке! Плюс нельзя проморгать такие новые веяния на технологическом фронте, как большие данные и интернет вещей, – они несут с собой серьезные перемены.

Мы подробно рассмотрим два огромных рыночных сегмента, которые незаслуженно лишены внимания, хотя и обладают большим финансовым потенциалом. Женщины – главные покупатели, в принципе, всего. Но и сегодня это понимают единицы! Как понять «женский» рынок и воспользоваться его преимуществами? Сделайте руководящую команду похожей на свою целевую аудиторию. Да‑да, вы правильно поняли: среди топ‑менеджмента или в совете директоров должно быть больше женщин. Второй недооцененный рыночный сегмент – это пожилые люди. Совокупная покупательная способность этой категории больше, чем у более молодых групп, на которые, как это ни парадоксально, направлено большинство маркетинговых усилий.

В заключительной части 6 мы изучим совершенство в управлении. Я называю это «кое‑что еще». Нет‑нет, я с вами не заигрываю, не предлагаю грандиозную структуру или волшебную формулу для организационной или личной трансформации. Более того, как черт от ладана я бегу от таких слов, как «видение», «аутентичность», «прорывные инновации» и «трансформация». У меня сугубо практическая цель. Но у меня есть неоднократно проверенные методы, как повысить эффективность управления и стимулировать движение к совершенству уже сегодня. Помните главное: совершенство – это следующие пять минут.

Мои методы работают!

Мои методы вы можете применять прямо сейчас.

Слышите? Применяйте их постоянно, и вы приблизитесь к совершенству в управлении.

Глава 13 посвящена управлению и называется «Умение слушать – основа совершенства в управлении». Я всерьез задумывался о том, чтобы сделать умение слушать темой первой главы книги. В этом случае я последовал бы примеру Ричарда Брэнсона, который посвятил этому умению первую треть своей книги «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером»[8]. Вместо этого я расписал все, что думаю об умении слушать, в части про управление. Один из экспертов в области управления назвал это понятие «активным слушанием», и оно вполне претендует на роль «ключевой ценности № 1».

Вторая идея, которая выделена в главе 14, звучит так: в компании должен быть полный состав линейных руководителей! Армия держится на сержантах, а флот – на главных старшинах, в вооруженных силах это отлично понимают. Задумайтесь, линейные руководители – это актив № 1 любой компании. Но менеджеры этого не понимают. Надеюсь, я окончательно и бесповоротно докажу обратное!

В главе 15, самой важной в этой части, предлагаются 26 методов: от волшебных слов «спасибо» и «извините» до анализа ошибок в суждениях, способных в значительной степени повлиять на наши решения (а также то, как этого избежать). Моя цель – убедить вас попробовать какие‑то из этих методов. Давайте прямо сейчас! Используйте их постоянно, и эти рекомендации, возможно, приведут вас к совершенству.

В заключительной части книги я вдохновляю вас на амбициозные действия под стать нашему амбициозному времени. Только движение вперед, решительные действия и стремление к совершенству и вау‑сервису помогут справиться с вызовами современности.

Вот и всё: 15 глав, 15 идей. Реализуйте каждую из них! Это шаги на пути к совершенству, выживанию и процветанию в нашем долбанутом будущем.

Удачи!

 

Часть I. Исполнение

 

МЫСЛИ ОБ ИСПОЛНЕНИИ

О СОВЕРШЕНСТВЕ ПО СУТИ

 

На торжественном вечере, посвященном блестящей карьере Конрада Хилтона[13], его попросили подняться на сцену и спросили: «Какие самые важные уроки вы усвоили за всю свою продолжительную и выдающуюся карьеру?»

Его ответ настолько неожиданный, что я привожу его целиком:

 

«Всегда заправляйте шторку внутрь ванны».

 

Этот «хилтонизм» занимает почетное место в моей книге. Фактически я ставил эту цитату первым слайдом почти во всех своих презентациях за последние пять лет. В отельном бизнесе самое важное – это расположение (и хороший архитектор). Да, я выбираю отель только так. Но именно заправленная шторка для ванны заставляет меня рекомендовать его друзьям. Как хорошо знают предприниматели, обычно вы теряете деньги на первом клиенте и получаете прибыль на 18, 19, 20‑м благодаря очень важному, и желательно вирусному, сарафанному (и интернету, что уж там говорить) радио.

А что хорошо для отелей, хорошо, в принципе, для всего.

 

ИСПОЛНЕНИЕ: ПЯТЬ МЫСЛЕЙ

 

1.2.1. ИСПОЛНЕНИЕ = СТРАТЕГИЯ

 

Исполнение – это и есть стратегия.

– Фред Малек

 

Фред Малек был моим руководителем в управлении по административным вопросам и бюджету в Белом доме в 1973–1974 годах. До государственной службы он был очень успешным предпринимателем. Во многом именно у него я перенял категоричный и сугубо практический подход к жизни. В каждом разговоре с Фредом звучал неумолимый, безапелляционный, иногда даже грубый вопрос о следующих шагах. Что делаем сегодня? Какие конкретные результаты ты можешь показать завтра?

Вероятно, мы действительно упускали некоторые стратегические возможности, потому что били копытом и были готовы действовать. При этом команда Фреда имела репутацию, внушавшую практически благоговейный трепет: каким‑то непостижимым образом мы умудрялись делать невозможное в хитросплетениях федерального бюрократического аппарата и даже в лабиринтах залов Конгресса. Я ярый противник управления, основанного на страхе, но вынужден признаться: однажды одна лишь мысль о том, что я скажу Фреду: «Я не уверен, что такой‑то думает по этому вопросу», сподвигла меня совершить 48‑часовой перелет из Вашингтона в Бангкок и обратно. Только так я мог лично узнать мнение нашего посла о политике борьбы с оборотом наркотиков, которое мы собирались озвучить широкой общественности, а затем доложить об этом Фреду.

 

НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ

 

Компания Costco [14]  выделила важные, простые вещи и исполняла их с абсолютным фанатизмом.

– Чарльз Мангер, вице‑председатель Berkshire Hathaway

 

Ключевые слова: простые, исполняла, с фанатизмом.

В самую точку.

Если вы не в курсе, результаты Costco были исключительными.

 

МАНТРА ДЖЕКА УЭЛЧА

 

В реальной жизни со стратегией все просто. Выбираете общее направление… и вкалываете изо всех сил.

– Джек Уэлч

 

Гуру в области управления с придыханием называют экс‑СЕО General Electric Джека Уэлча гением стратегии. Однако этот штамп всего лишь легенда. Уэлч был ярым приверженцем «исполнительного подхода». В GE сотрудник получал задачу и выполнял ее. Или не выполнял. Тогда он в GE не задерживался.

Обратите внимание, как Уэлч называет стратегию: «общее направление». Лучше не скажешь. Детальная стратегия – это нонсенс. Вы двигаетесь в общем направлении, и обстоятельства только и делают, что меняются. Хотите добиться успеха? Реагируйте на перемены! Если вы открыты новым возможностям, почти все пойдет не по плану. И в девяти случаях из десяти это отлично.

Так уж вышло, что, когда Уэлч встал у руля в GE, первым делом он сократил специалистов по стратегическому планированию в головном офисе. Толстенный талмуд, который они писали, отправился на помойку. Вместо него линейный руководитель, ответственный за исполнение, писал документ на одну‑две страницы.

 

ЛЮБИТЕЛИ И ПРОФЕССИОНАЛЫ

Мы уже говорили об этом.

 

СТРЕМЛЕНИЕ ВЫПОЛНИТЬ РАБОТУ

 

Исполнение – работа руководителя… Главные качества, которые я ищу в кандидате, – энергия и стремление выполнить работу. Рассуждает ли он, как это сделать, или топчется вокруг стратегии или философии? Выделяет ли он препятствия, которые ему придется преодолевать? Обсуждает ли роли своих подчиненных?

– Ларри Боссиди и Рэм Чаран [15], «Исполнение: система достижения целей»[16]

 

Эта идея обманчиво проста. Скажу еще проще: люди, говорящие об исполнении, больше, чем остальные, тратят свое время на исполнение. И наоборот. Это отличная идея и замечательный принцип для найма сотрудников. Теоретик? Или практик? Умеет работать в команде? Или индивидуалист? Если кандидат не говорит о своей команде с гордостью и страстью, бегите от него со всех ног.

Прочитайте эту цитату дважды.

Делайте то, что прочитали!

Превратите ее в свою мантру и руководство!

 

НИ ШАГУ НАЗАД: УЛИСС ГРАНТ

 

Одним из моих железных принципов всегда было то, что, начав какое‑то дело или пустившись в путь, я не поворачивал назад и не останавливался, пока не завершал задуманное.

– Улисс Грант

 

 

В искусстве войны нет ничего сложного. Выясняешь местоположение противника. Добираешься до него как можно быстрее. Нападаешь на него со всей имеющейся силой и так часто, как только возможно, и продолжаешь.

– Улисс Грант

 

 

Грант отличался крайним нежеланием (на грани фобии) возвращаться и вновь следовать по пройденному пути. Если он куда‑то направлялся, то добирался до пункта назначения, невзирая на любые трудности. Возможно, в том числе благодаря своему характеру он стал столь выдающимся боевым генералом. Грант всегда, абсолютно всегда давил до последнего – обратной дороги для него просто не было.

– Майкл Корда, Ulysses S. Grant: The Unlikely Hero («Улисс Грант: необычный герой»)

 

Грант, полководец северян в годы Гражданской войны в США, сбивал неприятеля с толку – его войска постоянно находились в движении. Как говорит Джозиа Бантинг в своей книге «Улисс Грант», у генерала «напрочь отсутствовал интерес к стратегии».

 

ВЫВОДЫ

 

Выкиньте из головы масштабную стратегию.

Занимайтесь чертовой задачей, пока не выполните ее.

Не усложняйте.

Делайте следующий шаг.

 

Мое восхищение генералом Грантом не знает границ. Он был человеком действия среди моря прокрастинаторов (таких, как его предшественник генерал Джордж Макклеллан). Грант одержим постоянным движением вперед, а еще славился резкостью. Две эти черты характера, сделавшие его любимым генералом президента Линкольна, помогли ему выиграть Гражданскую войну для Севера. Далеко не всегда эти черты делали Гранта привлекательными, напротив, часто он казался отвратительным, но никогда не ослаблял напор, постоянно находился в движении, не отступал, невзирая на обстоятельства, и добивался целей.

 

Том Дж. Питерс

Стратегия совершенства

 

МИФ Бизнес –

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=54028909&lfrom=25665073

«Том Питерс. Стратегия совершенства. Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2020

ISBN 978‑5‑00146‑870‑7

Аннотация

 

Это продолжение книги «В поисках совершенства» от гуру управленческой науки Тома Питерса. Технологии изменили мир, но, как и прежде, при прочих равных люди выбирают то, что выглядит совершенным. Вот только добиться совершенства теперь сложнее: удачные решения приходится оттачивать на ходу. В книге систематизированы аспекты, которые лидер или руководитель может улучшить в своей компании: управление, исполнение, корпоративная культура и т. д. Книга будет наиболее полезна для менеджеров и собственников компаний.

 

Том Питерс

Стратегия совершенства

Как добиться успеха в эпоху перемен и искусственного интеллекта

 

Публикуется с разрешения Vintage Anchor Publishing, an imprint of The Knopf Doubleday Group, a division of Penguin Random House, LLC

 

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

 

© Thomas J. Peters, 2018

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

 

* * *

Посвящается

Сьюзен Саргент, которая вдохновляет, подталкивает вперед и неизменно поддерживает меня

Капитану Ричарду Андерсону (инженерно‑строительный корпус ВМС США), примеру для подражания и необыкновенному наставнику

Юджину Уэббу, главному «разжигателю» интеллектуальных пожаров

Бобу Уотерману, моему единомышленнику в стремлении к совершенству

Гарри Роадсу, верному другу, меняющему правила игры

Дарлу Колбу, верному другу из Новой Зеландии

Гербу Келлехеру, единственному и неповторимому I

Ричарду Брэнсону, единственному и неповторимому II

Аните Роддик, единственной и неповторимой III

Ларри Джанески, королю подвалов

Джиму Пенману, который «любит задачи, которые мы ненавидим»

Джиму Бонаминио из Jungle, который предлагает клиентам «Лучший туалет в Америке»

Вернону Хиллу, вау‑эксперту, который всегда идет наперекор всем, создает рабочие места и заражает энтузиазмом

Эстер Ньюберг, без которой эта книга была бы невозможна

Сонни Мета, без которого эта книга была бы невозможна