Позднее большинство: консерваторы

 

Согласно математическим расчетам, примененным к модели жизненного цикла принятия технологии, на каждого прагматика приходится один консерватор. Иными словами, консерваторы составляют приблизительно треть общего количества покупателей в любом жизненном цикле принятия технологии. Тем не менее в качестве объекта маркетинга потенциал этого сегмента в полной мере раскрывается редко, во многом из‑за того, что хайтек‑компании, как правило, не находят в них ничего привлекательного.

Консерваторы выступают против прерывающих инноваций. Они больше верят в традиции, чем в прогресс. И когда они находят продукт, удовлетворяющий их запросы, они за него держатся цепко. Например, большинство людей из мира хайтек думают об Эстер Дайсон как о человеке с видением будущего, но когда речь заходит о редактировании текстов, она консерватор (все еще пользуется программой Xywrite, уходящей корнями в начало 1980‑х годов, когда большинство из нас давно уже перешли на Microsoft Word). Для нее этой программы достаточно, и это – ключевой критерий. Я лично испытываю те же чувства по отношению к America Online. Среди технологической тусовки считается, что AOL – это не круто, но она удовлетворяет все мои запросы.

В этом смысле консерваторы имеют больше общего с ранними последователями, чем можно было бы подумать. И те и другие упрямо не хотят отзываться на клич «присоединяйтесь», который сгоняет прагматиков в стадо. Конечно, рано или поздно все они уступают новой парадигме (но значительно позже того, как она перестала быть новой), чтобы просто выглядеть нормально. Но даже если консерваторы и пользуются подобными продуктами, вовсе не обязательно, что они им по сердцу.

Дело в том, что консерваторы зачастую побаиваются хайтек. Поэтому они склонны вкладывать деньги только на конечном этапе жизненного цикла технологии, когда продукты уже зрелы, конкуренция за долю рынка привела к снижению цен, а продукты сами по себе можно рассматривать как товары массового потребления. Часто при покупке продукта хайтек они просто руководствуются желанием не остаться в дураках. К сожалению, поскольку на поздней стадии развития рынка маржа уже низка и мотивация у продавцов выстраивать прочные взаимоотношения с такими покупателями крайне слаба, консерваторы часто и остаются в дураках. Это лишает их последних иллюзий, связанных с миром хайтек, и делает еще более подозрительными.

Если хайтек‑компании намерены оставаться успешными в долгосрочной перспективе, им нужно научиться разрывать этот порочный круг и создавать разумную основу, на которой консерваторы захотят работать с ними. Необходимо понять, что консерваторы не связывают больших надежд с инвестициями в продукты хайтек и не будут мириться с высоким уровнем маржи в цене. Тем не менее просто за счет объемов продаж они могут дать большой выигрыш компаниям, которые смогут уделить им достаточно внимания.

Консерваторов легко понять, если вы сможете разглядеть в себе какие‑то черты их потребительского поведения. Например, я – член позднего большинства для многих категорий потребительских товаров. Я купил свой первый компакт‑диск в 1998 году. У меня есть пейджер, но я не даю его номер. У меня есть сотовый телефон, но я никогда его не включаю. Когда мне предложили установить спутниковую навигационную систему в машине, я отказался. И вообще, мне не нравится «быть на связи» – у меня эта фраза ассоциируется с постоянным отрыванием от дел и приятных занятий, а вовсе не с тем, что со мной легко связаться. Есть куча потребительских технологий, с которыми я не хочу иметь ничего общего. Мне неуютно, когда речь идет о большинстве типов операций с моими личными финансами, и я очень поздний последователь любых новых видов вложения средств. Понимание подобных вещей помогает работать с консерваторами.

Консерваторам нравится покупать все в собранном виде, «в одной коробке», по сниженным ценам. Меньше всего им хочется слышать о том, что программное обеспечение, которое они только что приобрели, не поддерживает установленный ими принтер. Им хочется, чтобы продукты хайтек были сродни холодильнику: вы открываете дверцу, автоматически зажигается свет – вот она, еда, и вам не нужно ни о чем думать. Понятнее всего для них те продукты, которые выполняют одну‑единственную функцию, – редакторы текстов, калькуляторы, копировальные машины, факсы. Тот факт, что один компьютер может выполнять все четыре функции вместе, их не впечатляет; более того, от этого им становится не по себе.

Рынок, где преобладают консерваторы, дает возможность взять дешевые компоненты, которые едва ли базируются на новейших технологиях, и собрать их в единую систему, выполняющую только одну бизнес‑задачу. Качество сборки будет очень высоким, потому что непроверенных компонентов уже нет. Цена будет очень низкой, потому что все затраты на исследования и разработку уже амортизированы и с каждого самого крошечного участка кривой роста производительности выжато все, что можно. Это не какая‑то маркетинговая уловка, а полноценное решение для новой группы покупателей.

Здесь существует два пути к успеху. Первый – тщательно продумать «целостное решение» для конкретного целевого рынка конечных пользователей и сделать так, чтобы ваш пакет содержал все элементы этого решения. Это очень важно, потому что низкая прибыль не позволяет проводить полномасштабную послепродажную поддержку. Еще один путь – создание малозатратного канала дистрибуции, который сможет эффективно продвинуть этот пакет на целевой рынок.

Консерваторы имеют громадную ценность для индустрии хайтек, потому что они значительно расширяют рынок компонентов, которые уже перестали быть последними достижениями. Тот факт, что США просто сдали целые сегменты этого рынка Дальнему Востоку, свидетельствует не столько о привлекательности вынесения производства за рубеж, сколько о неумении планировать и недостатке маркетингового воображения американских производителей. Многие дальневосточные решения до сих пор обладают лишь одной ценностью – низкой стоимостью. И это вовсе не «целостные решения». Поэтому они обычно проходят через «руки» компаний, которые доводят их до состояния целостных решений,[5] способных привлечь консерваторов. Проблема заключается в том, что количество компаний данной специализации невелико, в то время как сами компании достаточно велики, чтобы обеспечить объемы продаж, необходимые для охвата рынка консерваторов. Этот сегмент мог бы приносить значительно большую выгоду, если бы ведущие американские производители и специалисты по маркетингу со своими каналами поставок, которые отличаются большими объемами, и обширными закупочными ресурсами уделяли ему достаточно внимания.

Отсюда вывод: рынок консерваторов для индустрии хайтек скорее будущее, чем прошлое. Безусловно, несколько компаний поставили и на него. Xerox и остальные участники рынка копировальных устройств (несмотря на явный акцент на переход к цифровым технологиям), чтобы оставаться ближе к консерваторам, все еще используют хорошо развитые каналы распространения сервисных услуг, предлагая помощь из вне для осуществления любых операций, которые представляются слишком сложными для выполнения своими силами. Компании сотовых телефонов уже добились достаточного насыщения рынка прагматиков и теперь предлагают консерваторам такие популярные решения, как телефон со специальной кнопкой для вызова технического обслуживания; это решение снижает технобоязнь консерваторов и побеждает очередной страх. А поставщики рынка домашних персональных компьютеров прошли долгий путь и сделали все возможное, чтобы ничего не сведущий в компьютерах человек мог просто достать компьютер из коробки, подсоединить кабели, начать работать – и при этом получить первый успешный опыт – и все это в течение 20 минут. Посмотрите на нашу последнюю покупку iMac, где самым сложным был выбор цвета.

И все же, несмотря на такие успехи, у некоторых есть ощущение, что рынок консерваторов скорее обуза, чем возможность. Успех предприятий хайтек на таком рынке потребует творческого подхода к маркетингу, связанного с менее рисковой финансовой моделью. На этих рынках есть, что заработать, если существует готовность находить решения новых проблем, с которыми мы пока еще знакомы лишь отчасти. Однако, поскольку затраты на исследования и разработку стремительно растут, компаниям придется амортизировать эти затраты на рынках все большего и большего объема, а это неизбежно приведет к работе со «второй половиной» жизненного цикла принятия технологии, которую долго игнорировали.

 

 

Динамика основных рынков

 

Точно так же, как провидцы способствуют развитию раннего рынка, прагматики способствуют развитию основного рынка. Их поддержка – не только гарантия вхождения на рынок, но и ключ к долгосрочному доминированию. Но добившись этой поддержки, не стоит воспринимать рынок как свою вотчину.

Для того чтобы удержать лидерство на основном рынке, необходимо по крайней мере не отставать от конкурентов. Вовсе не обязательно быть лидером с точки зрения технологии и даже не нужно иметь лучший продукт. Но продукт должен быть достаточно хорош, и, если конкурент совершит крупный прорыв вперед, нужно, как минимум, достойно ответить.

Никто не играет в эту игру лучше Oracle Corporation и ее президента Ларри Эллисона. Oracle отвоевала рынок прагматиков у Relational Technology Inc. (ныне известной как ASK Ingres) благодаря одному блестящему ходу – принятию SQL в качестве языке интерфейса. Компания IBM продвигала SQL в качестве стандарта, и Oracle в полной мере этим воспользовалась. Но после этого компания пошла еще дальше. Она перенесла Oracle [6] и интерфейс SQL на все типы и модели аппаратного обеспечения (сделала то, до чего IBM не смогла додуматься, во всяком случае не сделала). Это решение позволило снять с повестки дня стремительно нараставшую и очень серьезную проблему прагматиков – распространение несовместимых систем, вопросом совместимости которых пришлось бы рано или поздно заниматься. Связующим звеном между существующими системами хотели быть все, но победила Oracle.

Однако Oracle не стала почивать на лаврах. Независимые поставщики программного обеспечения, такие как Ingres, Informix и Sybase, не говоря уже о подразделениях по разработкам в области баз данных IBM, DEC, Tandem и Hewlett‑Packard, шли по пятам. Ingres вышла на рынок с пакетами Ingres/Net и Ingres/Star, которые обеспечивали шлюзы передачи данных между несовместимыми системами. Oracle ответила пакетами SQL Star и SQL Net.

Разве можно было сравнивать эти продукты? Нет, но этого не сделала и Ingres, а о выходе продуктов уже было объявлено. Когда начались поставки законченного продукта, Oracle была уже близка к тому, чтобы закрыть технологическую брешь. Кроме того, большинство прагматиков не желали вникать в проблемы обмена данными между несовместимыми системами; им просто хотелось знать, нельзя ли придумать более удобное решение, так сказать, проложить широкую дорогу. Как только Oracle продемонстрировала свою готовность предложить такое решение, она смогла занять лидирующую позицию.

Затем на рынок вышла Sybase, захватив лидерство в области, известной как распределенная обработка онлайновых транзакций, основанная на архитектуре клиент/сервер. Не обращайте внимания, что на сегодняшний момент это сравнительно небольшая рыночная ниша, в технологическом плане это будущее систем баз данных. Как и прежде, Oracle не оставила без внимания потенциальную угрозу. Компания объявила о создании собственной архитектуры клиент/сервер (заявив, что она существовала и раньше) – и вновь одного лишь плана компании на поддержку такой топологии было достаточно, чтобы удержать приемлемый контроль над основным рынком.

Конечно, не Oracle изобрела подобную стратегию. Заслуга в этом, по крайней мере в индустрии хайтек, принадлежит одному из самых знаменитых ее представителей – компании IBM.

Тем не менее мало кому удается сравниться в конкурентоспособности с Oracle. Несколько компаний продемонстрировали, как можно потерять основной рынок, вопреки всем прилагаемым усилиям, включая усилия ваших клиентов. Приведем наиболее типичные примеры.

• Прекратить инвестиции в рынок, перестать финансировать отдел исследований и разработок в попытке соперничать с конкурентами, выжимать из текущего основного рынка деньги, чтобы инвестировать в другие сферы. Так поступила Novell со своим основным продуктом Netware на рынке локальных сетей. Добившись лидерства на рынке, компания сместила фокус на проблемы переноса программ на мэйнфреймы и мини‑компьютеры, на покупку других приложений (из наиболее известных – WordPerfect) и операционных систем (Unix) и на футуристические проекты наподобие NEST (объединение в сеть всей домашней техники). Все это время на рынке маячила альтернатива в виде Windows NT. Для Novell ключом к удержанию рынка было улучшение поддержки приложений для баз данных в среде Netware – технологии, известной как Netware Loadable Modules, которая на протяжении нескольких лет слабо развивалась и требовала серьезной переработки. Однако Novell никогда не находила на это времени, но зато его нашла Microsoft, включив SQL Server в NT. Когда NT наконец начал вытеснять Netware, Novell очнулась, но было уже слишком поздно. По мере того как приближался конец столетия, компания пыталась вернуть утраченные позиции, предлагая уникальные продукты обслуживания каталогов, но теперь она выступала с позиции слабого, за что ей некого винить, кроме себя самой.

• Убить флагманский продукт. Так сделала Autodesk с 13‑й версией AutoCad, стандарта индустрии для технического и промышленного дизайна на компьютерах IBM PC. Компания явно затянула с дальнейшим развитием технологии в предыдущих версиях и нацелилась наверстать упущенное внедрением трехмерного проектирования совместно с другими, весьма многочисленными изменениями и дополнениями. Продукт вышел запутанным, его быстродействие было до неприличия медленным, множество покупателей воздержались от его покупки, и дистрибьюторы Autodesk вылетели в трубу.

 

Но в этом случае сказалось лидерство на рынке. Несмотря на критику, никто не покинул лагерь Autodesk. Компанию просто пожурили и наказали долларом. Компания выпустила переходную версию продукта, а затем 14‑ю версию, которая удостоилась всяческих похвал. После выхода версии на рынок продажи компании возросли (на самом деле она лишь наверстала упущенное), и у нее снова все в порядке.

Ключевой момент здесь кроется в том, что клиент основного рынка просто не выносит прерывающих инноваций. Переход на другую систему автоматизированного проектирования серьезно разлаживает работу, будь то изолированный проектировщик или крупный распределенный отдел проектирования, работающий в сетевой среде с использованием AutoCad. Выправив курс, Autodesk сумела воспользоваться этим моментом и подтвердить свое лидерство на рынке.

Как Novell, так и Autodesk допустили серьезные просчеты в маркетинге, что поставило под угрозу их позиции лидеров рынка. Почему? Отчасти потому, что они руководствовались неверной маркетинговой моделью. Их решения свидетельствуют о том, что они уделили чересчур много внимания ранним рынкам и слишком мало – недостаточно развитым сегментам основного рынка. В частности, они не уделяли внимания увеличению доли рынка, не пополнив ряды своих клиентов консерваторами.

На протяжении последнего десятилетия наблюдалось некоторое повышение внимания к маркетингу, нацеленному на консерваторов основного рынка, но подобные случаи были, скорее, исключением из правил. Надо признать, что во многих отраслях индустрии хайтек жизненные циклы принятия технологии сменяют друг друга с такой стремительностью, что возникает ощущение отсутствия времени на основной рынок. Но это больше вопрос восприятия, чем реальность. Возьмем, к примеру, патентованные мини‑компьютеры. Конечно же, с появлением Unix и NT подобные продукты быстро устарели. И на самом деле некоторые действительно хорошие разработки – Wang, Prime, Apollo, Convex, Data General и даже Digital – пылятся на полках. Но по мере того как столетие приближалось к концу, шансы двух систем – AS/400 и HP 3000 – воскресали из мертвых! В обоих случаях были предприняты целенаправленные усилия по прямому маркетингу, ориентированному на консерваторов. В обоих случаях, чтобы платформы соответствовали текущим стандартам производительности, использовались технологии, разработанные другими подразделениями (что позволило свести затраты к минимуму). В то же время использовался потенциал установленных ранее систем, что позволило сохранить преданность лояльных клиентов и даже привлечь новых. Поддержка пользователей – ключевой фактор в бизнесе этих компаний, равно как и способность предлагать дополнительные решения, которые постепенно улучшают характеристики продуктов без технологического риска: больше места для хранения данных, больше оперативной памяти, подсоединение к системам клиент/сервер, выход в Internet. И все это подключается к существующей системе, которая претерпевает сравнительно небольшие изменения, продвигаясь вперед постепенно и оставаясь надежной и полностью оплаченной.

Ключ к плавному переходу от сегмента прагматиков к сегменту консерваторов – хорошие отношения со всеми. Первым всегда предоставляется возможность выхода на новый уровень, а вторым – сохранение существующей инфраструктуры. Все довольны. Однако это требует мастерства канатоходца, если не сказать большего, но при правильных действиях потенциал заработать на преданности сегментов зрелого рынка огромен.

Если посмотреть на описание четырех этапов жизненного цикла принятия технологии, можно заметить интересную тенденцию. Для энтузиастов продукт сам по себе с его уникальными функциональными характеристиками гораздо важнее поддержки, а вот для консерваторов – наоборот. Здесь нечему удивляться, так как уровень интереса и компетентности – главный показатель того, на каком этапе клиент включается в жизненный цикл принятия технологии. Важно запомнить, что чем дольше продукт на рынке, тем более зрелым он становится и тем более важным для клиента будет уровень его поддержки. В частности, для консерваторов такая поддержка особенно важна.

При этом жизнь была бы намного проще, если бы консерваторы были готовы платить за то внимание, которое они требуют к своей персоне. Но, увы, они не готовы. Отсюда вывод: нужно максимально использовать опыт работы с сегментом прагматиков, чтобы выявить вопросы, требующие особого внимания и внедрить решения, исправляющие все недочеты, непосредственно в сам продукт. Именно этот вопрос должен быть в поле зрения исследователей и разработчиков на этапе зрелого рынка (а не расширение функциональности или радикальная переделка). Нужно постепенно включать в продукт все улучшения, которые часто разрабатывают сами пользователи, чтобы справляться с существующими недочетами. В этом и заключается настоящее обслуживание, потому что лучшее обслуживание, как в плане удобства для конечного пользователя, так и в плане снижения расходов поставщика, – обслуживание, к которому нет повода обращаться.

Отказ от следования этим курсом делает нас уязвимыми – можно стать жертвой различий, существующих между прагматиками и консерваторами (помните о трещине в кривой жизненного цикла!). Последние вовсе не спешат признаваться своим прагматичным друзьям в том, что они не желают или не могут подняться на такой же технический уровень и решать все возникающие вопросы самостоятельно, а это фактически одно из ключевых различий между двумя группами. На сегодня в индустрии хайтек нет широкого признания факта существования этого различия. В итоге жизненный цикл многих продуктов, значительно короче, чем нужно, а доходы зависят от успеха новинок, т. е. более непредсказуемы, чем в других отраслях.

Да, безусловно, неспособность эффективно менять маркетинговую стратегию при переходе от рынка, на котором преобладают прагматики, к рынку, на котором преобладают консерваторы, заметно угрожает успеху индустрии хайтек. Но самая большая угроза ждет впереди. Эта честь, как будет видно из следующей главы, принадлежит другому переходному состоянию жизненного цикла принятия технологии, в частности тому этапу, на котором действительно зарабатываются и теряются состояния в индустрии хайтек – переходу от раннего рынка, где доминируют провидцы, к основному рынку, где доминируют прагматики. Перед тем как перейти к главной теме нашего повествования, рассмотрим последнюю составляющую жизненного цикла принятия технологии, которая заслуживает по крайней мере небольшого упоминания.

 

Увальни, или скептики

 

Скептики – группа, представляющая собой приблизительно одну шестую жизненного цикла принятия технологии, – не являются участниками рынка хайтек, они разве что препятствуют продажам. Таким образом, главная задача хайтек‑маркетинга в отношении скептиков заключается в нейтрализации их негативного влияния. В каком‑то смысле жаль – скептики могли бы много поведать о том, что мы делаем неправильно. Поэтому им и посвящается этот раздел.

Один из излюбленных аргументов скептиков заключается в том, что миллиарды долларов, инвестированные в автоматизацию офисов, не повысили их производительности ни на йоту. Действительно, есть кое‑какие весьма надежные данные, которые подтверждают этот аргумент. Можно было ожидать, что такое заявление приведет в бешенство защитников хайтек, знающих бесчисленное количество очевидных путей, которыми их индустрия борется с рутинной (и даже нерутинной) офисной работой. А если бы, вместо того чтобы спешить обижаться, маркетологи прислушались к доводам скептиков?

Например, можно обнаружить, что, в то время как продукты хайтек действительно экономят время сотрудника, этот самый сотрудник вовсе не обязательно использует сэкономленное время на благо родной корпорации. Или узнать, что возможности, заложенные в систему ценой напряженных усилий, остаются втуне, потому что пользователь ничего о них не знает. Кроме того, может оказаться, что на каждого сотрудника, который смог в результате обучения овладеть новой технологией, приходится другой, который не смог. Потери от таких сотрудников велики, учитывая не только время, затраченное на обучение, но и время инструктора, и затраты на приобретение системы, которая призвана облегчить их работу, но которой они не могут эффективно пользоваться.

Суть в том (и это может подтвердить любой опытный продавец), что пытаться оправдать приобретение продуктов хайтек с точки зрения эффективности вложенных средств – пустая трата времени. Всегда существуют возможности с лихвой окупить инвестиции, но часто это зависит от факторов, которые не имеют никакого отношения к самой покупке. Иными словами, заверения из уст продавцов продуктов хайтек на самом деле – заверения в адрес «законченных решений», которые включают в себя компоненты, далеко выходящие за пределы фактически поставляемых пользователям. Если сотрудники отделов хайтек‑маркетинга не возьмут на себя ответственность за то, чтобы пользователь получал законченное решение, они предоставят скептикам еще один аргумент в их пользу. (Важность целостных решений как ключевого компонента успешного преодоления «пропасти» и выхода на основной рынок будет обсуждаться более детально.)

Скептики пытаются обратить внимание на то, что новые системы не соответствуют обещаниям, на которые не скупились продавцы. Речь идет не о том, что они не полезны, а скорее о том, что приносимая ими польза зачастую заметно отличается от ожидаемой. Если это на самом деле так (а мне кажется, что так), значит, приобретение новой системы действительно свидетельствует о большем доверии к производителю, чем полагали ранее. Иными словами, первичная польза покупки имеет больше общего с желанием действовать, чем с желанием получить выгоду. Идея о том, что ценность системы будет выявлена в процессе ее эксплуатации (а не известна на момент установки), подразумевает, что гибкость продукта и возможности его адаптации к новым условиям, а также непрерывная поддержка со стороны производителя, должны быть важнейшими компонентами любой системы оценки качества предоставляемых продавцом услуг.

В конечном счете, услуга, которую скептики оказывают сотрудникам отделов хайтек‑маркетинга, заключается в том, что они постоянно отмечают несоответствия между обещаниями продавцов и поставляемым продуктом. Эти несоответствия увеличивают вероятность того, что пользователю не удастся реализовать все возможности системы, а расхлебывать кашу неудач придется самим продавцам, которые потеряют покупателей. Игнорирование скептиков может быть прекрасной тактикой при продажах, но с точки зрения маркетинга это неразумно. Мы ведь все подвластны синдрому «а король‑то голый!», но особенно остро это чувствуется в индустрии хайтек, где для каждого из участников рынка очень важно поддерживать позитивное восприятие всей отрасли. Скептики не покупаются на наши посулы. Этим нужно в полной мере пользоваться.

 

 

Назад к пропасти

 

Как следует из изложенного выше, модель жизненного цикла принятия технологий полезна и как модель маркетинга. Построение психографических портретов клиентов на основе времени их выхода на рынок дает четкое представление о том, как разрабатывать маркетинговую программу для инновационного продукта.

Главный недостаток этой модели заключается в том, что она подразумевает плавные переходы от одного сегмента к другому на протяжении жизненного цикла, а опыт говорит об обратном. Действительно, переход от одного сегмента принятия технологии к другому как в плане маркетинга, так и в плане коммуникаций, чрезвычайно сложен, поскольку каждый раз нужно принимать новые стратегии именно тогда, когда все только‑только привыкли к старым.

Наибольшей проблемой в период перехода является отсутствие авторитетной клиентской базы, которая может привлечь внимание представителей нового сегмента. Когда мы перекроили модель жизненного цикла принятия технологии, стало очевидно, что пробелы между сегментами свидетельствуют о недоверии, которое возникает, когда в качестве авторитетной базы для проникновения на следующий сегмент используются представители смежного левого сегмента.

В ряде случаев общие черты участников рынка до известной степени их сближают. Например, ранние последователи – люди, способные увидеть в технологии будущее, поддерживают контакты с энтузиастами и уважают их мнение; и это понятно: технари нужны провидцам, чтобы убедиться в технической возможности реализации своего видения и чтобы услышать мнение профессионалов о конкурентных продуктах. Поэтому энтузиасты в каких‑то вопросах являются авторитетами для провидцев.

Подобным образом консерваторы смотрят на прагматиков при покупке технологичных продуктов. Обе группы рассматривают себя прежде всего как представителей особой отрасли, далее – как бизнесменов, а уж затем – как покупателей технологии. Однако прагматики больше верят в технологию как источник потенциальной выгоды и в свою способность покупать качественные технологичные продукты. Консерваторы и в первом и во втором случае значительно осторожнее и склонны к колебаниям. До определенного момента они готовы следовать за прагматиками, которых уважают, но излишняя самоуверенность прагматиков лишает их мужества. Таким образом, авторитетная база вновь играет лишь небольшую роль в переходе между сегментами.

Значимость такого ослабления авторитетной базы отсылает нас к фундаментальному вопросу, на котором мы останавливались во вступлении, а именно: рынки – особенно рынки хайтек – состоят из людей, которые, совершая покупки, прислушиваются друг к другу. По мере того как мы переходим от одного сегмента жизненного цикла принятия технологии к другому, у нас накапливается большое количество отзывов, но они могут быть не теми, которые нужны.

Ярче всего эта тенденция проявляется при переходе от провидцев к прагматикам. Если между другими группами разрыв до известной степени незначителен, то между провидцами и прагматиками он огромен (и в такой же степени его зачастую не замечают), и этот разрыв – пропасть.

Если мы заглянем поглубже в пропасть, то увидим четыре главные характеристики провидцев, которые отдаляют от них прагматиков.

1. Отсутствие уважения к опыту коллег. Провидцы первыми в сегменте своей отрасли видят будущее новой технологии. По существу, они считают себя умнее своих коллег из конкурирующих компаний – и зачастую так оно и есть. Действительно, именно умение увидеть будущее раньше других они считают своим конкурентным преимуществом. Этим преимуществом можно воспользоваться только тогда, когда об этом никто ничего не узнает. Таким образом, они не собираются приобретать тщательно протестированный продукт, с обширным списком отзывов отраслевых авторитетов. На самом деле, если подобная авторитетная база существует, она может их реально отпугнуть – получается, что с этой технологией они уже опоздали.

Что касается прагматиков, то они глубоко уважают опыт своих коллег из других компаний. Совершая покупку, они надеются на исчерпывающие авторитетные отзывы и хотят, чтобы изрядное их количество исходило от отраслевых авторитетов. Это, как мы уже отмечали ранее, создает ситуацию «ловушки 22», поскольку на каждый отраслевой сегмент приходится один‑два провидца. Каким же образом можно накопить достаточное (для удовлетворения прагматика) количество авторитетных отзывов, если все, к кому он может обратиться, такие же прагматики, как и он сам?

2. Больший интерес к технологии, чем к своей отрасли. Провидцы определяют будущее. Их можно встретить на технологических конференциях и футуристических съездах, где обсуждают тенденции и выявляют перспективные направления развития рынка. С ними легко завязать разговор, они понимают смысл деятельности предприятий хайтек и суть их продуктов. Им нравится обсуждать свои идеи с умными людьми. Они устали от низменных, земных проблем в своей собственной отрасли. Им нравится говорить и думать о высоких технологиях.

В то же время прагматики ставок на футуристические штучки не делают. Они видят мир в контексте дня настоящего, рассматривают себя личностями, благодаря которым их отрасль работает как слаженный механизм. Они посещают отраслевые конференции, посвященные конкретным отраслевым вопросам. С их точки зрения, стремительные перемены и глобальные преимущества хороши лишь для красивых речей.

3. Пренебрежение существующей инфраструктурой. Провидцы создают системы с нуля. Они претворяют в жизнь свое видение. Они не надеются обнаружить компоненты этих систем поблизости. Они не надеются на установленные стандарты, а планируют вводить новые. Они не надеются на группы поддержки, наработанные процедуры, помощников, готовых разделить с ними объем работы и ответственность.

А вот прагматики на все это надеются. Когда они наблюдают, как провидцы идут своим путем, не обращая внимания на принятую в отрасли практику, их невольно бросает в дрожь. Прагматики строят на этой практике свою карьеру. Опять же, до боли очевидно, что провидцы как группа – очень слабая авторитетная база для прагматиков.

4. Общее нарушение устоев.

С точки зрения прагматика, провидцы – это люди, которые приходят и поглощают весь бюджет на свои любименькие проекты. Если проект успешен, все лавры достаются им, а прагматикам приходится усердно трудиться, пытаясь справиться с «последними достижениями технологии», столь сложными, что никто не может толком понять, как с ними работать. Если проект заканчивается неудачей, провидцы, предчувствуя катастрофу, загодя покидают ряды, а прагматики расхлебывают кашу.

Провидцы, удачливы они или нет, не планируют долго засиживаться на одном месте. Они быстро поднимаются по карьерной лестнице, меняя должности и корпорации. Прагматики же склонны брать на себя долгосрочные обязательства по отношению к своей профессии и компании, в которой работают. Они крайне осторожно подходят к грандиозным планам, потому что знают – им придется жить с результатами реализации.

 

Теперь легко понять, почему прагматики, принимая решение о покупке, не жаждут советоваться с провидцами. Отсюда и пропасть. Ситуация еще более усложняется, когда хайтек‑компания, вдохновленная маркетинговым успехом у провидцев, не задумывается об изменении подхода к продажам. Компания может трубить о своем последнем успехе на первых тестовых площадках, а прагматики хотят услышать, сколько готовых систем сдано в эксплуатацию. Или компания говорит «последнее достижение технологии», а прагматики хотят слышать «признанный в отрасли стандарт».

Проблема заключается не только в подходе к продажам и позиционировании. Главное здесь – вопрос времени. Производитель хайтек хочет (на самом деле нуждается), чтобы прагматики покупали сейчас, а прагматикам нужно (или по крайней мере хочется) подождать. Позиции и тех и других полностью оправданны. Вопрос в том, кто не выдержит первым?

В общих интересах, чтобы первыми не выдержали прагматики. Как этого добиться, обсудим в следующей части.

 

Часть II

Прыжок через пропасть

 

3