Муниципальный совет Нортгемптона

Фрэн предпочитает применять более сложную процедуру подбора кадров, чем это принято в большинстве органов местного самоуправления (обычно требуется лишь заявление о приеме на работу и собеседование): она не ограничивается обязательными элементами, так как хочет быть уверена, что не назначит на должность неподходящего человека. Поскольку ситуация в Муниципальном совете Нортгемптона довольно сложная, новым сотрудникам приходится браться за дело с ходу, так что у Фрэн нет другого выхода, кроме как брать на работу только первоклассные кадры. Фрэн хочет заранее понять, как тот или иной соискатель будет относиться к своим обязанностям и насколько может пригодиться организации их опыт. С этой целью она предпринимает следующее.

1. Сначала она дает кандидатам практическое упражнение, непосредственно связанное с их будущей работой: например, рассортировать ящик с входящей почтой или решить какую‑нибудь проблему, с которой они могут столкнуться в процессе работы. На то, чтобы найти решение и грамотно его изложить, дается полчаса. Таким образом Фрэн хочет узнать, способны ли кандидаты мыслить альтернативно, хорошо ли они умеют формулировать свои мысли и насколько адекватные решения они могут предложить.

2. Затем Фрэн задает дополнительные вопросы, чтобы соискатель показал, на что способен: например, она может попросить, чтобы он припомнил случай, когда у него что‑то не ладилось в работе, и рассказал, как ему удалось преодолеть этот кризис. В процессе этого разговора Фрэн хочет понять, как человек взаимодействует с реальными людьми: ее не интересуют шаблонные ответы «из учебника». Если кандидат не понимает вопроса, это плохой знак. Однако Фрэн всегда дает человеку второй шанс на тот случай, если ошибка произошла случайно, просто потому, что у соискателя нервы не выдержали.

3. Особенный интерес для Фрэн представляет отношение кандидатов к людям иной национальности, расы, пола и пр.: как она убедилась, именно здесь проходит грань между «середнячками» и «по‑настоящему толковыми» работниками. Фрэн знает, что подобные проблемы довольно часто ставят людей в тупик, а потому ставит вопрос прямо, например: «Как сделать так, чтобы абсолютно все слои и социальные группы населения получали услуги одинаково высокого качества»? Ей нужно убедиться, что соискатель уже думал над этим вопросом, а не просто выдает красивые политкорректные ответы.

4. Фрэн также важно знать, готовился ли человек к собеседованию, пытался ли он самостоятельно ознакомиться с предстоящей работой, а потому она в упор спрашивает соискателя: чем, по его мнению, он будет заниматься в свой первый рабочий день?

В некоторых случаях по ответу можно однозначно понять, что человек не имеет ни малейшего представления о том, на какую работу претендует, и даже не догадывается, какие задачи ему предстоит выполнять и в каких вопросах ему необходимо разбираться с самого начала.

 

Пол Данмор, компания Thomson Directories  

У Пола прекрасно отлажена процедура подбора торговых агентов в отдел сбыта. Кандидаты обычно проходят собеседования в пять этапов, что, как правило, занимает от одной до четырех недель.

 

Этап 1

Пол лично проводит собеседование один на один с соискателем, чтобы понять, нравится ли ему этот человек и подойдет ли он команде. Во время разговора он сознательно рисует утрированно мрачную картину будущей работы, всячески стараясь подчеркнуть, насколько трудно ему здесь придется. Таким образом он пытается выведать, готов ли кандидат к трудностям.

 

«Он рисует мрачную картину будущей работы»

 

Этап 2

Тем, кто прошел первый этап, предлагают некоторое время поработать в команде: кандидаты наблюдают за работой своих коллег, слушают, как они ведут телефонные разговоры с клиентами и как реагируют на отказ. «В тот же день мы даем им несколько карточек с данными клиентов и усаживаем за телефон, чтоб они сами попробовали пообщаться. Я прослушиваю разговор из другой комнаты, остальные сотрудники тоже следят за тем, как все проходит: нам нужно знать, не стесняется ли человек говорить по телефону, не испытывает ли он во время разговора неловкости и дискомфорта. Наша новая сотрудница Люси – отличный тому пример. Опыт у нее был небогатый, но за один день она сделала 230 звонков. Вот это рвение!»

Этап 3

«Если кандидат справился и с этой проверкой и по‑прежнему хочет у нас работать, его прикрепляют к коммивояжеру, и он сопровождает его на встречах в пяти‑шести местах, чтобы послушать, как отзываются о компании наши клиенты. Кроме того, это дает соискателю возможность получить информацию из первых уст и задать своим потенциальным коллегам животрепещущие вопросы: «Какой у вас рабочий день?», «Какая у вас зарплата?», «Как вам работается с Полом?», «Что будет, если не выполнишь норму?» и т. д. Как‑то один из кандидатов задремал в машине. На этом испытания для него закончились: раз новая работа была ему настолько неинтересна, что он позволил себе заснуть, значит ему не место в нашей команде!»

Этап 4

«Затем мы устраиваем ролевую игру, в которой соискатель играет роль торгового представителя, а я – роль клиента. Его задача – продать мне наш фирменный справочник «Thomson Directories». Благодаря этой игре я могу оценить, насколько сообразителен и находчив этот человек, насколько быстро он все схватывает. Успех в данном случае никак не зависит от наличия диплома. Например, наш сотрудник Адам недавно получил повышение, потому что в течение последних трех лет входил в тройку наших лучших представителей, хотя у него нет даже среднего образования – ни обычного, ни специального. Однако у него огромный жизненный опыт, его отец – местный Артур Дейли[17], научивший его массе приемов, благодаря которым Адам может продать буквально все что угодно и кому угодно. Он превосходно справляется с несколькими задачами одновременно, сообразителен и способен справиться с любым делом, если знает, что оно принесет ему выгоду.»

Этап 5

Если Пол доволен тем, как показал себя соискатель, тот отправляется на встречу с Крисом Хайлзом (Chris Hiles), начальником Пола. Это своего рода повторная проверка кандидата, в ходе которой Крис имеет возможность составить свое мнение о том, сработается человек с командой или нет.

 

Ник Ларкин, компания Data Connection  

У компании Data Connection совершенно иной подход к подбору персонала – тоже многоступенчатый и очень основательный, но вместе с тем высокотехнологичный. Менеджеры организации вкладывают в этот процесс массу сил и времени, причем все они обучены использовать одну и ту же методику найма.

В компании проводятся собеседования двух типов. «Обычного» собеседования бывает достаточно, когда речь идет об отборе студентов и практикантов, которые хотят поработать во время каникул. Что же касается кандидатов на полную ставку, то они проходят собеседование второго типа. Попасть в компанию очень непросто: например, на 20 мест у них недавно было две тысячи кандидатов!

Этап 1

Соискатели выполняют несколько сложных тестовых заданий на знание предметной области, и их результаты оцениваются по строгим аналитическим критериям. Существуют четкие правила оценки этих тестов, при этом учитывается и то, как кандидат умеет выражать свои мысли.

Этап 2

«При проведении собеседования первого типа соискателя интервьюируют все менеджеры компании. Вопрос в данном случае сводится к одному: «Хотите ли вы взять этого человека к себе в команду?». Мы оцениваем, как человек справился с тестовыми заданиями, проводим с ним беседу, а затем принимаем окончательное решение.»

Этап 3

«Собеседования второго типа – для кандидатов на полную ставку – проводятся группой высокопоставленных руководителей и ведущих специалистов фирмы. Они оценивают коммуникативные способности соискателя, определяют, насколько легко он идет на контакт, и, конечно же, делают вывод о его знаниях и умениях в предметной области. При этом мы пытаемся понять какие‑то базовые вещи о его личности и характере: например, открытый это человек или, наоборот, замкнутый; способен ли он ясно выражать свои мысли; легко ли с ним общаться; приятно ли будет с ним работать?

В основном мы все тут типичные технари – люди, привыкшие очень логично и рационально мыслить и внимательно подбирать слова. Но общение также играет в нашей работе огромную роль, поэтому мы с самого начала внушаем сотрудникам, что они должны работать как одна команда. Если результаты собеседования указывают на то, что человек не готов считаться с чужим мнением и вряд ли сможет развиваться как личность и совершенствоваться в профессиональном плане, то мы, скорее всего, с ним сразу же распрощаемся. Даже если во время собеседования человек проявил себя как абсолютный технический гений, но при этом совершенно невосприимчив к чужому мнению, сосредоточен на себе и неотзывчив, у него не будет ровным счетом никакого шанса устроиться к нам на работу. У нас в офисе просто нет места для людей, которые весь день работают сами по себе и ни с кем не контактируют.»

 

Правила грамотного найма

Можно выделить несколько основных принципов отбора, которые прослеживаются во всех вышеприведенных примерах. Их можно сформулировать в виде следующих рекомендаций.

1. Определите, кого вы ищете. Подумайте, на какие поведенческие особенности кандидата вы будете обращать основное внимание во время собеседования. Обсудите этот вопрос с кем‑нибудь из коллег, чтобы узнать другие возможные мнения. Убедитесь, что соискатель понимает всю сложность будущей работы и ясно представляет себе, на что идет.

2. Сосредоточьтесь на ценностях и установках соискателя. Убедитесь, что этот человек подходит и команде, и организации, и сможет вписаться в коллектив.

3. Организуйте встречу с командой. Предоставьте кандидату возможность провести некоторое время с одним или несколькими членами команды и свободно пообщаться с ними в ваше отсутствие. Это поможет человеку лучше узнать ситуацию в коллективе, а кроме того, обеспечит привлечение всей команды к процессу найма.

4. Организуйте встречу с начальством. Поинтересуйтесь у своего начальника, не желает ли он тоже принять участие в процессе отбора кандидатов. Возможно, вам понадобится его поддержка; к тому же, это позволит соискателю лучше познакомиться с организацией.