Может ли менеджер состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными?

Это спорный вопрос, и на этот счет существуют разные мнения. Здесь следует учитывать два важных аспекта:

♦ можно ли иметь дружеские отношения с человеком, который обязан вам подчиняться?

♦ как руководить людьми, которые когда‑то были вашими друзьями и коллегами?

Делла Гармори из компании Nationwide убеждена, что очень важно хорошо знать своих сотрудников и чтобы они хорошо знали вас. Роль менеджера видится ей в том, чтобы при необходимости делиться с сотрудниками личной информацией, и она делает все возможное, чтобы отношения в команде были честными и открытыми. Поскольку раньше, когда она работала консультантом по персоналу, многие члены ее теперешней команды были ее коллегами, она сохранила эти взаимоотношения и теперь, когда стала руководителем. Однако она поставила эти отношения в четкие рамки. Она, конечно, ведет себя с сотрудниками по‑дружески, но в то же время соблюдает определенную дистанцию. Глубоко личным отношениям нет места на работе, настоящую привязанность она все‑таки хранит для своих самых‑самых близких друзей.

 

«Постарайтесь, чтобы отношения в команде были честными и открытыми»

 

У Оливера Хиксона из Центрального управления информации также имеется аналогичный опыт. На своей первой работе в качестве менеджера он подружился с двумя коллегами, и они отлично ладили друг с другом. Затем Оливера сделали главой подразделения, а это означало, что двое его товарищей стали его подчиненными. Им было очень трудно воспринимать его в новом качестве, и поначалу они никак не могли привыкнуть к тому, что теперь он для них босс. Самому Оливеру тоже пришлось потрудиться, чтобы найти правильный подход к новым подчиненным. Это было нелегкое время для всех.

Благодаря новому опыту Оливер узнал, что:

♦ необходимо четко распределять роли и обязанности в коллективе – как только он освоился в роли менеджера, то стал вести себя соответственно и положил конец их ожиданиям, что он и впредь будет их «другом», все стало гораздо проще;

♦ нужно уметь сохранять дистанцию, но в меру – что вы могли вместе развлекаться, ходить на свадьбы и просто пропускать по рюмочке, когда есть настроение (собственно говоря, именно Оливера в команде считают главным «заводилой» по части развлечений);

♦ нужно быть для подчиненных другом, но, опять‑таки, в меру – чтобы при необходимости быть жестким и проводить серьезные разговоры.

Итак, ведите себя дружелюбно, но при этом устанавливайте четкие рамки – и постарайтесь выработать свой собственный подход к реализации этого компромисса. Например, Ник Ларкин из компании Data Connection стремится выстроить доверительные отношения в команде не на личной, а на профессиональной основе. Это определяется самой спецификой их работы: она связана с высокими технологиями, и для этих людей нет лучшего «развлечения», чем решать сложные, запутанные, всякий раз новые технические головоломки. Все члены команды очень хорошо друг друга знают с профессиональной точки зрения и даже иногда после работы идут куда‑нибудь вместе выпить, однако в целом их не манит перспектива совмещать работу с общением.

 

Ваши действия

♦ Проанализируйте, какие взаимоотношения у вас на данный момент сложились с командой, и подумайте, какими бы вам хотелось их видеть.

♦ Установите определенные рамки: дайте четко понять сотрудникам, в каких ситуациях вы можете быть для них другом, а в каких – они должны воспринимать вас исключительно как начальника. Например, сходите в кафе, закажите всем по напитку и повеселитесь, но не напивайтесь и ни в коем случае не говорите лишнего ни о членах команды, ни об организации в целом – такие слова вам «аукнутся», и люди перестанут вам доверять.

♦ Будьте способны на жесткую критику, когда это необходимо. Если вас вдруг стало беспокоить, что ваши слова могут кому‑то не понравиться, значит вы сами слишком сократили дистанцию и вам следует на время «отойти в сторону», пока вы снова не утвердите себя в роли руководителя команды.

 

Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой?

Данный вопрос всегда вызывает много эмоций, и его решение оказывает огромное влияние на обстановку в команде. Существует много «за» и «против» каждого подхода, и то, какой именно подход подойдет вам, будет во многом зависеть от особенностей вашего бизнеса и сложившейся организационной культуры. Вариантов здесь три.

1. Небольшие группы или одиночные сотрудники размещаются в отдельных кабинетах. Это способствует сплочению «малых коллективов», но может привести к разъединению организации в целом. Такой вариант чаще всего встречается в компаниях с давно сложившейся корпоративной культурой и хорошо подходит в том случае, когда эффективность организации зависит от того, насколько отлажена самостоятельная работа бизнес‑подразделений.

2. Основная масса сотрудников работает в офисе с открытой планировкой, а старшие менеджеры размещаются в отдельных кабинетах по краям помещения. Стены этих кабинетов часто делаются из стекла, что создает ощущение открытости, но вместе с тем такая планировка дает возможность их обитателям делать свою работу в уединении. Данный вариант лучше способствует объединению коллектива, но вместе с тем четко разграничивает персонал по должностному статусу

3. Все находятся в одном общем помещении, включая старших менеджеров. Это способствует более тесному сотрудничеству в организации и сглаживает разницу в должностном положении. Руководители и менеджеры участвуют в общем обмене дружескими репликами, и остальные служащие получают возможность больше узнать об их работе. Отдельные кабинеты служат для проведения совещаний или для уединения, когда кому‑то нужно сконцентрироваться и подумать в спокойной обстановке.

Хелена Мур из компании Bromford Housing Group – горячий сторонник офисов с открытой планировкой. Но это еще не все. Она настолько убеждена в необходимости равноправия сотрудников, что практикует систему незакрепленных, или мобильных, рабочих мест[11] всегда и везде, где только можно, – попросту говоря, «работает где придется». То же самое она убеждает делать и всех своих подчиненных, включая бывшего ассистента генерального директора Диану Биэрдсмор (Di Beardsmore), которая недавно покинула свой тихий, спокойный кабинет и присоединилась к команде. Столь резкая смена стиля работы поначалу вызывала у Дианы опасения. Однако, полностью доверяя Хелене, она решилась на этот шаг и теперь ничуть об этом не жалеет: разнообразие и широкие возможности для общения с лихвой компенсировали любые потери.

Эллисон Николл из компании Freedom Finance также убеждена, что менеджер должен работать среди сотрудников. Для нее это прекрасная возможность всегда быть в курсе всех дел; к тому же, благодаря тому, что она всегда рядом, ей нетрудно им помочь, научить чему‑то новому или оказать поддержку в трудной ситуации. Вдобавок к этому, сидя рядом с сотрудниками, она всегда может их подбодрить и разрядить обстановку, если шквал бесконечных телефонных звонков становится невыносимым и уровень стресса зашкаливает.

Тэш Катариа, Оливер Хиксон и Эндрю Ротсей, напротив, придерживаются иного мнения: все они сидят в отдельных кабинетах. Им необходимо обособленное рабочее место, откуда они могли бы вести сложные телефонные переговоры и обсуждать проблемы, о которых команда, конечно, узнает, но в более подходящий момент; место, куда люди могли бы приходить поделиться чем‑то с глазу на глаз. Свою «изоляцию» они компенсируют тем, что регулярно обходят офис и общаются с сотрудниками. Оливер специально оставляет свое пальто на самой дальней от своего кабинета вешалке, чтобы перекинуться несколькими словами в начале дня с каждым сотрудником.

Так что вопрос «отдельный кабинет или офис с открытой планировкой» – это дело вкуса. Какой бы вариант вы ни выбрали, постарайтесь оставаться гостеприимным и открытым для общения (причем это требование касается не только организации вашего рабочего места, но и выражения лица, жестов, мимики и вашего поведения в целом). И помните: если для того чтобы до вас добраться, сотрудникам приходится прилагать титанические усилия, то они вряд ли придут к вам на помощь в трудную минуту, – так что постарайтесь всегда быть доступны!

 

«Постарайтесь оставаться гостеприимным и открытым для общения»

 

Ваши действия

♦ Оцените, насколько вы открыты для общения с подчиненными. Если сотрудники не имеют возможности поговорить с вами, когда им это требуется, – и, что особенно важно, ведут себя скованно и не могут общаться с вами запросто, когда вы все‑таки до них «снисходите», – значит вы ведете себя не так, как пристало вдохновляющему менеджеру

♦ Если у вас есть возможность выбирать – убрать все стены или нет, поговорите сначала с сотрудниками и выясните, что они думают по этому поводу. Наверное, вы столкнетесь с некоторым сопротивлением, так что внимательно выслушайте все, что они вам скажут. Если вам все же очень хочется попробовать работать в офисе с открытой планировкой, найдите способ провести на первых порах небольшой эксперимент, разделив кабинет еще с кем‑то или переехав ненадолго в общее помещение.

♦ Если вы уже работаете в офисе с открытой планировкой, поговорите об этом со своей командой, когда будете обсуждать устав, – и узнайте, не чувствует ли кто‑нибудь себя ущемленным. Во время очередного командного совещания выделите несколько минут, чтобы выяснить, насколько людей устраивает их рабочее место в плане физического комфорта. Это даст сотрудникам возможность при необходимости высказать жалобы и пожелания.