Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных

Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных

Организациях

Теоретические подходы к технологизации подбора персонала

Работа кадровой службы и руководящего состава организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Все большее число руководителей разделяют мнение о том, что способность обеспечить организацию квалифицированным персоналом является главным источником долговременного процветания производства.

Чтобы построить эффективную систему подбора персонала, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить БУЗ ВО «ВООД» персоналом, то есть как технологию.

Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой организации (масштаб, сколько лет на рынке), кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Например,А.П. Егоршин[2] понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет 4 этапа подбора персонала:

1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2. модели рабочих мест;

3. профессиональный отбор кадров;

4. формирование резерва кадров.

М.И. Магура[3] отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов[4]:

1. планирование потребности в персонале;

2. поиск кандидатов;

3. отбор претендентов.

Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия»[5] Рассмотрим его подход более подробно. В целом он обобщает все существующие подходы. А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:

Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала, который мы рассмотрели.

Для осуществления набора кандидатов организация проводит формализацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.

Согласно социологического исследование в котором участвовали представители крупных российских (34%) и иностранных компаний (66%). А также были опрошены руководители кадровых служб и менеджеры отделов управления персоналом компаний, численность персонала которых составляет от 250 до 2000 человек. Кроме того, были проинтервьюированы и представители кадровых агентств., на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя[7].

Итак, данные социального исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.

Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.

К средствам внешнего набора относятся:

· размещение объявлений в СМИ;

· обращение к агентствам по подбору персонала;

· поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;

· рекомендациями сотрудников компании, партнёров и знакомых;

· участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.

Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний[8], наиболее популярный метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации. Приложение 1.

Большинство респондентов считают, что услуги агентств по подбору персонала слишком дороги и представляют собой весьма длительную процедуру. Кроме того, при сотрудничестве с агентством зачастую искажается «портрет» идеального кандидата - переговоры с компанией и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а поиском занимается другой. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их услугами пользуются около 88% опрошенных. Несомненным преимуществом данного метода является и тот факт, что на собеседование приходят люди, уже прошедшие предварительный отбор. Большинство компаний предпочитают работать с уже проверенными партнерами - агентствами, услугами которых уже приходилось неоднократно пользоваться. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию. Приложение 2.

Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.

Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников компании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.

Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым. Приложение 3.

17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений. Приложение 2.

Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.

Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора[9], ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Приложение 3.

При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Бюджетное учреждение здравоохранения ВО «ВООД»  практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реальные возможности карьерного роста.

Однако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: менеджеры по персоналу  сталкиваются с сопротивлением линейных руководителей, которые не хотят терять ценных сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможность выбора ограничена, ведь в ней может и не оказаться необходимых людей. Ещё один недостаток подхода в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным.

Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.

 

Приложение 1 «Оценка респондентами использования средств массовой информации» (в % от числа использующих)

ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПРИ ПОМОЩИ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Размещают объявления о вакансиях в газетах	67	22	9	65	5	67
Ищут по объявлениям в СМИ	52	41	3	76	28	52
Размещают объявления о вакансиях на радио	40	40	60	0	0	60
Размещают объявления о вакансиях на ТВ	33	0	33	33	0	33

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Приложение 3 «Оценка респондентами использования рекомендаций» (в % от числа использующих).

ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПОСРЕДСТВОМ РЕКОМЕНДАЦИЙ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Мало-эффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Работающего персонала	76	9	1	51	7	46
Партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
Иное	54	18	9	9	9	9
Друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Приложение 2 «Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда» (в % от числа использующих)

ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Мало-эффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Иное	100	0	100	0	50	50
Рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
Учебные заведения	67	22	0	50	33	22
Коммерческие биржи	63	13	38	25	13	50
Частные консультанты	33	33	17	17	33	0
Государственная служба занятости	28	60	0	56	24	36
Молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

 

Отбор персонала

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.

Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.

Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд»[10] из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.

Из данных можно сделать вывод, что не уделяется должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам - это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала - это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.

Содержание этапа отбора во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В общем виде отбор в БУЗ ВО «ВООД»  можно представить следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

До встречи с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволяет не упустить из виду что-либо важное.

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.

Тесты

В настоящее время очень популярны психологические тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих учреждениях области.  Тестов, которые позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.

Для диагностики психических состояний и свойств личности, используют тест (ММРI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала[11].

Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина.

В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны».

Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.

При использовании тестов для отбора персонала тесты могут стать как серьезным помощником, так и помехой в успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут стать надежным способом оценки персонала.

 

 

2. Исследование системы отбора и подбора персонала в ООО «Юстас»

2.1 Объект исследования

Бюджетное учреждение здравоохранения Вологодской области «Вологодский областной онкологический диспансер» является медицинским учреждением. Оно создано ____________-, таким образом, на рынке здравоохранения  действует уже _____года. Главным врачом является Ежов Андрей Борисович.

К деятельности БУЗ ВО «ВООД» относится:

1) защита жизни и здоровья граждан,

2) гинекологическая хирургия

3) торакальная хирургия

4) онкологическая хирургия

5) гастроэнтерологическая хирургия

6) челюстно-лицевая хирургия

7) деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных

БУЗ ВО «ВООД» вовремя совершенствует квалификацию Врачебного и среднего медицинского персонала, прекрасно осознавая, что главные козыри любого учреждения здравоохранения - люди. На сегодняшний день в штате учреждения числятся около 300 высококлассных специалистов, большинство из которых имеют опыт работы в здравоохранении и обладают всеми профессиональными качествами, необходимыми для оказания медицинских услуг. БУЗ ВО «ВООД» регулярно проводит тренинги по квалификации своих сотрудников в области действующего законодательства Российской Федерации.

Работники БУЗ ВО «ВООД» - высококвалифицированные специалисты, работающие по трудовому договору. При отборе персонала проверяется уровень мотивации, психологическая устойчивость и надежность каждого кандидата. Все сотрудники в обязательном порядке сдают зачет на профессиональную пригодность (подтверждается раз в пять лет) и проходят испытательный срок в учреждении.

Вологодский областной онкологический диспансер при осуществлении своей деятельности руководствуются многочисленными законами, которые в свою очередь также определяют критерии отбора персонала, т.е. указывают требования, которые должны иметь сотрудники учреждени.

К таким относятся:

1. Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».

2. Приказ МВД РФ от 12.04.1999 N 288 «О мерах по реализации Постановления Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. N 814»;

3. Федеральный закон от 13.12.1996 N 150-ФЗ «Об оружии»;

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 14 августа 2002г. №600 «Положение о лицензировании частной охранной деятельности» и многие другие, регламентирующие деятельность Частных охранных предприятий.

Для характеристики организации следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива онкологический диспансер достиг значительных успехов в сфере охраны здоровья населения.

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников БУЗ ВО «ВООД», используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя из заданных параметров высчитывается средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

2.2 Анализ системы отбора персонала в БУЗ ВО «ВООД»

Набор и отбор кадров - одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом Вологодского областного онкологического диспансера, т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее учреждения. Набором персонала занимается отдел управления персоналом. Но перед тем, как проводить непосредственный набор надо оценить имеющиеся ресурсы и сделать прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, а затем, определив будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места.

Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

После анализа рабочего места и набора претендентов осуществляется отбор будущих работников. Отбор - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

Критерии отбора персонала в БУЗ ВО «ВООД»:

- Образование (не ниже среднего);

- Специальная подготовка (наличие удостоверение, сертификатов, категорий);

- Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми;

- Психологическая уравновешенность;

- Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

- Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность учреждения;

- Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);

- Медицинские характеристики.

- Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

Облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах. А также об опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентами, что и используют в БУз ВО «ВООД». Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Результаты ознакомительного собеседования позволяют БУЗ ВО «ВООД» отсеять сразу же до 50 - 80% кандидатов. А для оставшихся выбирают наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям:

1. Предварительная беседа по отбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям.

2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала.  Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.).

4. Тесты по найму. Претендентам предлагают пройти тесты на профессиональную пригодность и психологические тесты. Благодаря тестированию определяются морально-этические качества кандидата, устойчивость психики, умение хранить секреты, выявляются его слабости и возможные преступные наклонности.

5. Проверка рекомендаций. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Прохождение медосмотра.

7. Оформление трудового договора. Прием на работу заканчивается подписанием двустороннего трудового договора (контракта) на основе тарифного соглашения. Любой контракт означает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

2.3 Достоинства и недостатки системы отбора персонала в БУЗ ВО «ВООД»

Недостатки в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; излишнее доверие к тестам. Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности начальников подразделений и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей) и т.д.

К достоинствам отбора персонала можно отнести:

В компании четко сформирована система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, работает не только кадровый отдел, но и непосредственный руководитель подразделения. Вопросы, задаваемые на собеседовании, подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит поэтапно.

3. Предложения и свои внедрения в систему отбора персонала

Проанализировав систему отбора персонала в БУЗ ВО «ВООД» я пришла к выводу о несовершенстве системы отбора персонала.

Итак, хотелось бы дать несколько рекомендаций по совершенствованию организации системы отбора персонала в БУЗ ВО «ВООД»

1. На начальном этапе ознакомления трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы.

2. На основании должностной инструкции определяются критерии для предварительного отбора (пол, возраст, образование, опыт работы, морально-психологические качества) кандидатов. Затем при рассмотрении кандидатур необходимо минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей. Следует подбирать кандидатов силами собственной службы персонала; обращаться в специализированные агентства и т.д.

3. Чрезвычайно важно вовремя выявить специфические наклонности и скрытую мотивацию претендента.

Рекомендации:

- обращать внимание на склонность человека к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотиков, увлечение азартными играми);

- в обязательном порядке проверять на наличие судимости.

4. Необходимо разработать профессиональный портрет или портрет идеального сотрудника для каждой вакантной должности.

5. При приеме на работу сотрудников необходимо предложить им подписать соглашение о неразглашении сведений, ставших им известными в компании во время работы и после увольнения.

6. Постоянно отслеживать все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

7. Отслеживать взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать секреты просто «назло» или из принципиальных соображений.

8. Проводить мероприятия, повышающие экономическую безопасность и лояльность сотрудников.

Хотелось бы также отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала.

 

Приложение 4  «Оценка респондентами эффективности собеседования» (в % от числа упомянувших)

СОБЕСЕДОВАНИЕ	ВСЕГО(АБС)*	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
ДО 1 ЧАС	27	44	0	56
ДО 30 МИН	43	30	7	63
БОЛЕЕ 1 ЧАС	6	0	0	100

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия - в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) - в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

Приложение 5  «Оценка респондентами используемых процедур отбора» ( в % от числа упомянувших)