Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения «сырых» идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора сочетаемости людей, испытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере и случаются великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться в себе. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы с их позиций, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву для этого, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку: ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

 

 

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры, расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Новатором и инициатором проекта может быть каждый. IBM в июле 2006 г. провела трехдневный интернет-форум InnovationJa^[4], во время которого около 140 тыс. сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 тыс. предложений. В результате IBM получила огромный объем инновационного сырья.

Организационные меры, сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры, наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальных подразделений компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 г. Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков, а в ноябре начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оффлайновый» бизнес. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли, которое разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не конкурировало со старыми отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты со всей компанией, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.

Кадровые меры, выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом – он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому пригласил к себе в команду сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал связь между рабочими группами.