Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц

Конкурентная позиция бизнеса	Основные характеристики
Ведущая	Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство Есть выбор стратегических вариантов
Сильная	Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов
Благоприятная	Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями
Прочная	Специализация в определенном виде
Слабая	Бизнес имеет слишком слабый масштаб Слабая резервная

 

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конку­рентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приво­дится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

Рекомендации матрицы ADL

	Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
	1	2	3	4	5
	Ведущая/ Рождение	Неустойчивая	Отрицательный (заем)	С опережением требований рынка	Новый бизнес
	Ведущая/Рост	Положитель­ная динамика	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах Удержание доли рынка
	Ведущая/Зрелость	Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов	Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения
	Ведущая/Спад	Положитель­ная динамика	Положительный	По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта	Удержание конкурентного положения
	Сильная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка
	Сильная/Рост	Неустойчивая	Вероятен отрицательный поток	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка
Сильная/Зрелость		Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости	Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка
Сильная/Спад		Положитель­ная динамика	Положительный	Минимальные	Удержание конкурентных позиции Удержание ниши
Благоприятная/ Рождение		Может отсутствовать	Отрицательный (заем) (заем)	Избирательные	Выборочное завоевание или рост доли рынка
Благоприятная/ Рост		Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции
Благоприятная/ Зрелость		Умеренная динамика	Положительный	Минимальные или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита
Благоприятная/Спад		Умеренная динамика	Ликвидный	Минимальные	Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка
Прочная/ Рождение		Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Рост		Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость		Минимальная	Ликвидный	Минимальные	Удержание ниши Уход из отрасли
Прочная/ Спад		Минимальная	Ликвидный	Деинвестирование	Уход с рынка Отказ производства
Слабая/Рождение		Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Достижение уровня конкурентов
Слабая/Рост		Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Зрелость		Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Спад		Отсутствует	Ликвидный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли

 

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее при­емлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные страте­гии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS -анализом (ProfitImpactofMarketStrategy). Метод позволяет определить влияние рыночной страте­гии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического мате­риала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, тре­бующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосроч­ном периоде, нежели менее капиталоемки.

2. Относительное качество продукции — продукция, признанная по­купателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3. Производительность труда — предприятия с более высокой про­изводительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капита­ловложениями.

4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка отно­сительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить зат­раты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обес­печивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка верти­кальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это про­исходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обес­печивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосроч­ном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказы­вают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофак­торные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе де­ятельности предприятия.

Одним из методов стратегического анализа является GAP -анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 4.9).

Рис 4.9 Графики GAP -анализа

Основные этапы GAP-анализа:

o определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),

o выявление реальных возможностей предприятия во временной дина­мике,

o определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,

o установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,

o разработка мероприятий по устранению «разрыва».