Перспективні напрямки розвитку управління товарно-матеріальними запасами на підприємстві тов “ритм”

 

Визначення реальних величин витрат на розміщення замовлення, витрат на пуско-наладочні роботи, транспортних витрат і витрат, пов'язаних з дефіцитом виробів на складі, - досить важке, а іноді й неможливе завдання. Іноді навіть вихідні передумови бувають нереальними. Наприклад, на мал. 3.1 рівняються витрати на розміщення замовлень, які, по припущенню, підкоряються лінійному закону, з реальним випадком, коли додавання кожного нового замовлення приводить до стрибкоподібного росту витрат, а не до лінійного.

 

Малюнок 3.1 Порівняння витрат на розміщення замовлень від кількості розташовуваних замовлень: передбачувана лінійна й реальна залежності

 

Для всіх систем керування товарно-матеріальними запасами характерна наявність двох серйозних проблем - здійснення належного контролю над кожним елементом запасу й гарантування точного супроводу й відстеження стану наявних запасів. для вирішення цих проблем необхідно використовувати на підприємстві одну з цих систем: система з необов'язковим поповненням, однобункерна система й двобункерна система, ABC-аналіз (метод аналізу запасів, заснований на значимості елементів) і циклічний переоблік.

1. Система з необов'язковим поповненням передбачає примусове визначення рівня запасу з фіксованою частотою (наприклад, щотижня) і розміщення замовлення на поставку для поповнення запасу, якщо цей рівень упав нижче певної величини. Максимальний рівень запасу, що позначимо М, можна обчислити, ґрунтуючись на потребі, витратах на розміщення замовлення й втратах, пов'язаних з відсутністю виробів у запасі. Оскільки розміщення замовлення пов'язане з певними витратами часу й грошей, можна встановити деякий обсяг замовлення Q, що забезпечує мінімальні витрати на створення запасу. Щораз, коли перевіряється рівень запасу I, його величина віднімається з максимального рівня М. Якщо отримана різниця q буде дорівнює або більше Q, замовляємо обсяг q. У противному випадку нічого не вживаємо до наступної перевірки. Говорячи формально, q = М - І. Якщо q > Q, замовити q. У противному випадку не замовляти нічого.

2. У випадку двобункерної системи повний (піковий) запас розміщається у двох бункерах і матеріал спочатку споживається із другого, а перший бункер містить така кількість матеріалу, що гарантує своєчасне поповнення запасу. В ідеалі, перший бункер повинен містити кількість матеріалу, рівне обчисленої заздалегідь крапці чергового замовлення R. Як тільки запас у другому бункері закінчиться, оформляється нове замовлення. На практиці ці бункери можуть розміщатися поруч або навіть може бути лише один бункер, розділений перегородкою на дві частини. Суть двобункерної системи складається в такому поділі запасу, при якому одна його частина виконує роль резерву, що витрачається тільки протягом періоду виконання чергового замовлення.

3. У випадку однобункерної системи запас поповнюється періодично (наприклад, щотижня) незалежно від рівня, до якого він знизився. При цьому запас поповнюється до заздалегідь установленого максимального рівня, тобто до заповнення бункера. У цьому відмінність такої системи від системи з необов'язковим поповненням, чергове замовлення в якій розміщається лише тоді, коли рівень запасу знижується до певного мінімального значення.

Підтримка запасу на необхідному рівні (контроль рівня, виконання розрахунків, розміщення чергових замовлень, одержання замовлених матеріалів і т.д.) вимагає певних витрат праці персоналу й грошових витрат. Ці ресурси завжди обмежені, тому з'являється природне бажання використати наявні ресурси для керування запасами оптимальним образом. Іншими словами, зосередитися на найбільш важливих елементах матеріального запасу.

В XIX сторіччі Вільфредо Парето (Villefredo Pareto) у своєму дослідженні розподілу матеріальних багатств виявив, що 20% людей контролюють 80% всіх матеріальних багатств. Закономірність, відповідно до якої менша частина суспільства має найбільший вплив, у той час як більшість задовольняється лише мінімальною роллю, Парето поширив на безліч інших ситуацій. Згодом цей підхід одержав назву принципу Парето.

Цей принцип дотримується всюди в нашому повсякденному житті (більшість наших рішень не можна назвати значними, однак деякі з них визначають наше майбутнє) і тим більше він дотримується в системах керування запасами, де буквально кілька позицій номенклатури товарів відіграють визначальну роль при розрахунку суми необхідних коштів для створення запасів.

Будь-яка система керування запасами повинна вказувати, у який момент Ритмо розміщати замовлення на той або інший матеріал і скільки його Ритмо замовляти. У більшості випадків керування запасами номенклатура матеріалів настільки широкий, що моделювання й ретельний аналіз кожної позиції номенклатури просто не реальні. Щоб спростити цю проблему, проводиться ABC-аналіз всієї номенклатури матеріалів, у результаті якого передбачається розподіл елементів запасу на три групи: високий грошовий обсяг (А), помірний грошовий обсяг (В) і низький грошовий обсяг (З). Грошовий обсяг є мірою значимості: відносно дешевий виріб, але маючі високий грошовий обсяг, може виявитися більше важливим, чим невелика кількість дорогих виробів (низький грошовий обсяг),

ABC-аналіз. Якщо річна потреба в запасах товарів указується відповідно до грошового обсягу, то виявляється, що невелика кількість найменувань становить вагомий грошовий обсяг, а велика кількість найменувань має незначний грошовий обсяг. Цей взаємозв'язок ілюструє табл. 3.1.

 

Таблиця 3.1 - Значимість річних запасів

Код товару	Назва товарів	Річна потреба в грошовому вираженні	Відсоток від загальної Ритмості
1	Електротовари	29543	23
2	Посуд	23121	18
3	Канц.товари	28901	22,5
4	Галантерея	12203	9,5
5	Госп.товари	11561	9
6	Текстиль	7065	5,5
7	Меблі	6422	5
8	Світлове обладнання	5138	4
9	Трикотаж	4496	3,5
	Разом	128450	100%

 

У процесі ABC-аналізу весь перелік товарів підрозділяється на три групи, що відрізняються своєю Вартістю: товари групи А становлять приблизно 15% "верхніх" позицій запасу, групи В - наступні 35% і З - останні 50%. З аналізу даних, наведених у табл. 3.1 магазину №75 “Віраж”, бачимо, що, з Вартісної точки зору, весь перелік товарів, можна розділити на групи таким чином, що А буде включати 12,5%, В - 24%, а С – 63,5%. Ці величини визначають границі груп А, В и С. Результат такого групування представлений у табл. 3.2, а його графічна інтерпретація - на мал. 3.2.

Таблиця 1.6 - Групування товарів при АВС-аналізі запасу

Група	Коди товарів	Річна потреба в грошовому вираженні	Відсоток від загальної Ритмості
А	1,2,3	81565	63,5
В	4,5,6	30829	24
С	7,8,9	16056	12,5
Разом		128450	100%

 

Дійсне положення границь між групами залежить від конкретних запасів, які ми аналізуємо, і трудових ресурсів, якими ми розташовуємо. (Маючи у своєму розпорядженні більші ресурси, фірма може розширити групи А або В.)

 

Процент в ід загальної Ритмості

Рис. 3.2 - Залежність внеску кожної групи в загальну Вартість запасу товарів від частки відповідної групи в загальній номенклатурі

 (за результатами АВС - аналізу)

 

Ціль класифікації товарів (позицій запасу) по групах складається у встановленні відповідного ступеня контролю над кожним виробом. Можна, наприклад, на періодичній основі встановити більше чіткий контроль над елементами групи А, замовляючи їх щотижня, позиції групи В можна замовляти раз у два тижні, а для С - раз на місяць або навіть у два місяці. Зверніть увагу, що ціна одиниці товару не пов'язана із цією класифікацією. Елемент групи А може мати високий грошовий обсяг за рахунок сполучення або низкою ціни й великої потреби, або високої ціни й малої потреби. Аналогічно, вироби С можуть мати низький грошовий обсяг через невисоку потребу в цих виробах або низкою вартості.

Іноді той або інший виріб може виявитися критичним для системи, якщо його відсутність приводить до відчутних втрат. У такому випадку, незалежно від приналежності цього виробу до тієї або іншої групи, доводиться підтримувати достатній його запас і, у міру можливості, запобігати повному вичерпанню цього запасу. Одним зі способів забезпечення більше твердого контролю за підтримкою запасу таких виробів, є включення їх у категорію А або В - навіть у випадку, якщо їхній грошовий обсяг не виправдує такого включення.

Дані про стан запасів часто відрізняються від реальної, фізичної кількості відповідних виробів. Тому виникає питання про організації точного обліку запасів. ТОВ “ “Ритм” усвідомлює важливість точності обліку запасів і вживають чималі зусилля, спрямовані на її підвищення. При цьому необхідно вирішувати питання про припустиму помилку в обліку. Якщо, наприклад, система обліку запасів вказує на наявність 683-х виробів X, хоча фактично їх 652, чи можна говорити про допустимість такої помилки? А чи краще, якщо, наприклад, фактична кількість виробів - 750, тобто на 67 штук більше кількості, що вказує системою обліку запасів?

У кожній виробничій системі повинне забезпечуватися відповідність (у певному діапазоні) між даними системи обліку запасів і фактичним станом запасів. Існує безліч причин неузгодженості цих показників. Наприклад, доступність складських приміщень дозволяє вільно вилучати відтіля виробу як на законних підставах, так і незаконним шляхом. Навіть законне вилучення виробів не завжди фіксується належним чином, якщо, наприклад, воно виконується в поспіху. Іноді вироби просто поміщають не туди, куди треба, і ці помилки зауважують лише через місяці. Вироби часто зберігаються в декількох місцях, але відповідні записи можуть бути загублені або неправильно зазначене місце зберігання. Іноді замовлення на поповнення запасу реєструються як виконані, хоча насправді відповідні вироби так і не були отримані замовником. Буває й так, що група виробів реєструється як вилучена із запасу, однак замовлення споживача анулюються й вироби повертаються на склад, а запис про їхнє вилучення не виправляється. Для того щоб виробнича система працювала чітко й ефективно, не спотикаючись періодично об дефіцит або надлишок виробів у запасі, записі в системі обліку запасів повинні бути точними.

Як домогтися, щоб ці записи були точними й своєчасними? Найважливіше правило - тримати склад на замку. Якщо доступ на склад мають тільки складські працівники, і одним з головних показників якості їхньої роботи (коли мова йде про оцінку їхньої праці й матеріальній винагороді) є точність ведення записів, у них з'являється досить сильна мотивація до неухильного виконання цих вимог.

Другий спосіб - роз'яснити важливість точного ведення записів кожному співробітникові й сподіватися на те, що вони зроблять усе від них залежне, щоб ця вимога виконувалася.

Ще одним способом забезпечення точності обліку запасів є частий підрахунок фактичного запасу й порівняння отриманого результату з даними системи обліку запасів. Широко використовуваний для цього метод є циклічний переоблік.

Циклічний переоблік — це метод фізичного перерахування запасів, при якому підрахунок запасів виконується часто й періодично, а не один-два разу в рік, як звичайно. Головне для забезпечення ефективності циклічного переобліку, а отже, і точності ведення записів складається в тому, щоб прийняти правильне рішення, які саме елементи Ритмо підраховувати, коли й хто це повинен робити.

Цей метод також додатково можна застосовувати в наступних випадках.

1. Коли запаси знижуються до низького або нульового рівня. (Легше підрахувати невелика кількість елементів.)

2. Коли виникають розбіжності між даними документованого обліку й фізичним обліком, а також у випадку появи невиконаних замовлень.

3. Після виконання певних дій по істотній зміні запасів.

4. Щоб сигналізувати про необхідність чергового переобліку, ґрунтуючись на значимості елемента (як в ABC-аналізі).

Самий зручний час для переобліку запасу, коли на складі або в магазині спостерігається відносний затишок, коли виробничий процес або взагалі припиняється, або, принаймні, знижується його інтенсивність. Якщо це неможливо, потрібно більш чітка система реєстрації й поділу елементів запасу, щоб запас можна було підраховувати по ходу виробничого процесу й видачі виробів зі складу.

Питання про припустиму розбіжність між фізичним і документально фіксуємим запасом обговорюється вже давно. У той час як деякі фірми прагнуть домогтися 100%-ний точності, інші припускаються помилки близько 1, 2 або 3%. Рівень точності, що рекомендує Американським суспільством контролю виробництва й товарно-матеріальних запасів, становить ±0,2% для елементів запасу А, ±1% - для елементів запасу В и 5% - для елементів запасу С. Незалежно від того, на яких показниках точності зупиниться вибір, важливо пам'ятати, що цю неточність завжди можна компенсувати резервним запасом. Точність скоріше важлива для забезпечення рівномірного ходу виробничого процесу, що дозволяє вчасно виконувати замовлення споживачів і не допускати збоїв, викликаних відсутністю необхідних товарів.

Щоб продемонструвати процес керування запасами розглянемо його на прикладі магазина №75 “Віраж”.

Керування запасами в магазині на основі одиниці обліку запасів. Найпоширенішою характеристикою, використовуваної для ідентифікації елементів запасу є одиниця обліку запасів (ООЗ). ООЗ ідентифікує кожний елемент запасу, його виробника й Вартість. Кількість ООЗ стає значним навіть у відносно невеликих магазинах або відділах. Якщо, наприклад, рушник поставляються трьома виробниками й бувають трьох рівнів якості, трьох розмірів і чотирьох кольорів, то неважко підрахувати, що всього може бути 108 різних елементів цього типу (3 «3 х 3» 4 = 108). Навіть якщо рушники продаються комплектами із трьох предметів, ООЗ, необхідних для ідентифікації таких комплектів рушників, становить З х З х 1 х 4 = 36. У відділі госптоварів різних магазинів може продаватися від 300 до 4000 ООЗ.

Настільки значні кількості означають, що показники найбільш економічного розміру замовлення для кожного елемента запасу неможливо обчислити вручну. Як же в такому випадку цьому магазині управляти своїми запасами й розміщати замовлення на їхнє поповнення?

Відділ госптоварів звичайно купує товари не безпосередньо у виробників, а у дистриб'юторів. Звертання до дистриб'ютора, що найчастіше має справа з багатьма виробниками, для магазина вигідніше, оскільки в цьому випадку доводиться оформляти меншу кількість замовлень, а час виконання замовлення у дистриб'ютора, як правило, менше, ніж у виробника. Більш того, торговельні представники дистриб'ютора навідуються у відділ госптоварів універмагу щотижня. Таким чином, відповідно до рівня запасу, установленим магазином, торговельний представник дистриб'ютора сам розмішає замовлення для нього. Такий підхід заощаджує відділу госптоварів час на розміщення замовлень. Звичайно період виконання замовлення дистриб'ютором госптоварів становить два-три дня. Таким чином, резервний запас може бути досить низьким, а поповнення запасу встановлюється магазином на такому рівні, що відповідав би не більш ніж двох-триденному періоду виконання замовлення (плюс очікувана потреба протягом періоду до наступного візиту торговельного представника дистриб'ютора).

Формальний метод оцінки можливості вичерпання запасу й визначення величини резервного запасу звичайно не застосовується, оскільки кількість позицій запасу занадто велико. Замість цього у відділі госптоварів відслідковується загальна Вартість запасів і рівні запасів установлюються в грошовому вираженні.

На етапі планування кожний відділ магазину встановлює для себе місячну Вартість запасу. Становлячи у вигляді таблиці баланс місячної вартості запасу, місячних продажів і товарів, замовлених у дистриб'юторів, можна визначити "суму на чергові закупівлі", тобто це сума, який магазин або відділ розташовує на закупівлі в наступному місяці. У тих випадках, коли очікується ріст потреби, відділу виділяються додаткові фонди, відповідно зростає "сума на чергові закупівлі" і слідом за ростом попиту по категоріях товарів зростають рівні поповнення, що створює більший запас наявних товарів.

У той час як деякі дилери як і раніше користуються традиційними "ручними" системами керування запасами, більшість перейшло до використання комп'ютерів і програмних пакетів. Як у ручних, так і в комп’ютеризованих системах з успіхом застосовуєте; ABC-аналіз. Дорогі поставки, а також поставки з високою оборотністю підраховуються й замовляються досить часто; дешеві запаси замовляються в більших кількостях і досить рідко. Типовий недолік частого розміщення замовлень - більші втрати часу, пов'язані з необхідністю фізичного розподілу товарів по полицях і їхній реєстрації.

Перспективними для підприємства є перехід до комп’ютеризованих систем. Наприклад, у системі із щомісячними повторними замовленнями елементи, які необхідно замовити, підраховуються, а потім величина їхнього наявного запасу вводиться в комп'ютер. Віднімаючи цю величину із запасу за попередній місяць і додаючи замовлення, виконані протягом цього місяця, можна визначити коефіцієнт використання. У деяких комп'ютерних програмах використаються прогнози з експонентним згладжуванням, а в інші використається метод зваженого середнього. При використанні методу зваженого середнього комп'ютерна програма запам'ятовує коефіцієнт використання за, наприклад, чотири попередні місяці. Таким чином, при використанні певної сукупності вагових факторів виконується прогноз.

На підставі всього викладеного вище можна зробити висновок по першому розділі дипломної роботи. Ми познайомилися із двома основними типами попиту:

Ø незалежний попит, що означає зовнішню потребу в кінцевій продукції фірми;

Ø залежний попит, що означає - звичайно в рамках фірми - потреба в комплектуючих, обумовленим попитом на кінцеву продукцію, частиною якої вони є.

На більшості підприємств можна зустріти попит обох типів. У виробничій сфері, наприклад, незалежний попит характерний для кінцевої продукції, сервісу й запчастин, а також виробничих поставок; залежний попит характерний для тих виробів і матеріалів, які необхідні для виробництва кінцевої продукції. В оптовій торгівлі й роздрібній торгівлі споживчими товарами попит в основному незалежний - кожний виріб є кінцевим продуктом, оскільки ні оптовий, ні роздрібний торговець не займаються ні зборкою, ні виробництвом.

Незалежний попит ґрунтується на статистику. Стосовно до моделей з фіксованим обсягом і з фіксованим періодом був продемонстрований вплив рівня обслуговування на величину резервного запасу й вибір крапки чергового замовлення. Також представлені дві моделі спеціального призначення - зі східчастою ціною й для одного періоду.

Для обліку значимості різних категорій елементів запасу був розглянутий метод ABC-аналізу, що необхідний для аналізу й контролю. Крім того, відзначена важливість точності обліку запасів і описаний метод циклічного переобліку.

Скорочення товарно-матеріальних запасів вимагає гарного знання виробничої системи. Це завдання не зводиться лише до вибору "з полки" тієї або іншої моделі керування запасами й підстановки в неї відповідних чисел. По-перше, обрана модель може виявитися невідповідною. По-друге, у підставляють числах, що, можуть бути помилки або самі ці числа базуються на неправильних допущеннях. Дуже важливо розуміти, що це також не питання вибору того або іншого компромісного рішення. Точно так само, визначення обсягів замовлення часто називають завданням вибору компромісного рішення (тобто досягнення прийнятного компромісу між витратами на зберігання й витратами на пуско-наладочні роботи), хоча компанії на практиці прагнуть скоротити й ті, і інші витрати.

Незаперечним фактом є те, що фірми вкладають дуже більші кошти в створення й підтримку запасів; витрати на підтримку цих запасів становлять від 25 до 35% їхньої річної вартості. Таким чином, головна мета більшості фірм у наші дні - скорочення запасів.

Як правило, правильно проведене скорочення запасів дозволяє скоротити витрати, підвищити якість і ефективність виробництва, а отже, і збільшити прибуток.

запас моделювання замовлення резервний

Висновки

 

Система керування товарно-матеріальними запасами — це сукупність правил і способів регулювання, за допомогою яких можна контролювати рівні запасів і визначати, які рівні варто підтримувати, який запас варто поповнювати і яким повинен бути обсяг замовлення. Основне призначення аналізу товарно-матеріальних запасів у сфері виробництва й складських послуг - показати, коли необхідно замовляти ті або інші компоненти і який повинна бути величина замовлення. Багато фірм схильні вступати в довгострокові відносини з постачальниками, які повинні в цьому випадку забезпечувати їхні потреби, наприклад, протягом цілого року. У цьому випадку питання "коли" і "який повинна бути величина замовлення" перетворюються в питання "коли" і "скільки поставляти".

При організації керування товарно-матеріальними запасами дуже важливо розуміти різницю між залежною й незалежною потребою. Якщо говорити коротко, то різниця між залежною й незалежною потребою, або попитом, складається в наступному. Коли ми говоримо про незалежну потребу, мова йде про потреби в різних виробах, які не залежать один від іншого. Наприклад, підприємство може випускати безліч товарів, не зв'язаних між собою, але задовольняючи вимоги деякої "зовнішньої потреби". Коли ж ми говоримо про залежну потребу, потреба в якомусь одному виробі виступає безпосереднім слідством потреби в іншому виробі - звичайно виробі більш високого рівня, частиною якого він є.

Система управління запасами реалізує організаційну структуру й поточну політику, що забезпечують підтримку запасу виробів і ефективне керування їм. За допомогою цієї системи здійснюється розробка графіків розміщення замовлень, розміщення замовлень, одержання матеріалів і контроль виконання замовлень.

В основу структури керування покладена певна система. Відомо три основні системи керування виробництвом: лінійна; функціональна; змішана.

Лінійна - являє собою схему безпосереднього підпорядкування із всіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система досить проста й може бути ефективна, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

Функціональна - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональних підрозділів, що вирішують окремі питання керування - технічні, планові, фінансові й т.д. У цьому випадку вказівки надходять більше кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як погодити отримані вказівки, у якій черговості їх виконувати. У чистому виді ця система використається дуже рідко.

Найпоширенішою є змішана система, у якій сполучаються лінійна й функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються й затверджуються лінійним керівником, що передає їхнім підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по певних питаннях функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура керування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна або змішана структури керування.

Найбільш простою структурою є безцехова, при якій виробництво ділиться на ділянки, очолювані майстрами. Майстри можуть безпосередньо підкорятися керівникові підприємства або старшому майстрові, що підкоряється керівникові підприємства. Ця структура може виявитися доцільної на дрібнім і середнім промисловому підприємствах.

Основною виробничою ланкою великого промислового підприємства є цех. При цеховій структурі керування керівникові підприємства підкоряються начальники цехів. Начальникові цеху підкоряються начальники ділянок, або старші майстри, або майстри. Старшому майстрові підкоряються майстри. Начальникові ділянки підкоряються старші майстри, яким у свою чергу підкоряються майстри. На особливо великих підприємствах може використатися корпусна структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпуси діляться на цехи, а цеху - на ділянки.

На підприємствах можуть застосовуватися й змішані структури керування. Наприклад, на підприємствах зі структурою можуть бути окремі цехи, а на підприємствах із цеховою структурою - ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву підприємства.

У систему керування входять наступні елементи:

1. Планування й оперативне керування виробництвом і якістю продукції: прогнозування й планування, оперативне керування виробництвом, контроль якості.

2. Науково-технічний розвиток і технічне забезпечення: розробка нових конструкцій виробів і вдосконалювання що випускають, розробка нових і вдосконалювання діючих технологій і техоснастки.

3. Керування трудовими ресурсами: підбор, розміщення й дослідження кадрів, підготовка кадрів, організація праці й заробітної плати, удосконалювання організації праці, охорона праці й техніка безпеки.

4. Матеріально-технічне постачання й збут: організація постачання сировиною й організація збуту.

5. Бухгалтерська, фінансова й правова діяльність: бухгалтерський облік і звітність, фінансове забезпечення, правова діяльність.

6. Керування допоміжними й обслуговуючими процесами: забезпечення виробництва інструмента й техоснастки, ремонтне й энергообслуживание, транспортне обслуговування, господарське й складське обслуговування.

7. Організація й удосконалювання систем і процесів керування: удосконалювання організації керування, комп'ютеризована обробка інформації.

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, прийнятих керівниками. Поняття «рішення» у сучасному житті досить багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» укладається в тім, що щораз у це поняття вкладається зміст, що відповідає конкретному напрямку досліджень.