Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала компании

 

В компании ЗАО «Ладога» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ЗАО «Ладога» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

На основе проведенного анализа проблем мотивирования труда работников компании ЗАО «Ладога» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до работников торговой фирмы миссии, стратегических целей и программ компании ЗАО «Ладога». Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно:нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании ЗАО «Ладога» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников торговой фирмы ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.

3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологиипоиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, продавцов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании ЗАО «Ладога», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам торговой фирмы.

. Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ЗАО «Ладога» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. В компании ЗАО «Ладога» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата.

. На корпоративную культуру компании ЗАО «Ладога» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для торговой фирмы в целом.

В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании ЗАО «Ладога».

1. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей.

Разработка миссии компании ЗАО «Ладога» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности торговой фирмы, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей.

Миссия торговой фирмы «Ладога» должна определять взаимосвязь следующих элементов:

1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.

2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы.

3. Видение конечной цели деятельности компании.

При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

В рамках данной дипломной работы разработана миссия и ценности компании ЗАО «Ладога». Миссия. Торговая фирма ЗАО «Ладога» является одной из ведущих на рынке продаж одежды эконом-класса. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших покупателей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей компании.

Ведущие принципы должны заключаться в следующем:

1. Качество товаров - прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции и нашего обслуживания должны быть приоритетом номер один.

2. Все, что мы делаем, делается для потребителя. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду покупателя, обеспечивая лучшие товары и услуги, чем наши конкуренты.

3. Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

. Вовлеченность работников фирмы - это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

5. Наша фирма должна поддерживать взаимовыгодные отношения с поставщиками продукции.

6. Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей фирмы должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.

Таким образом, миссиюкомпании ЗАО «Ладога» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать свой неповторимый стиль».

2. В рамках оптимизации структуры управления компании ЗАО «Ладога» разработана программа по координации деятельности сотрудников торговой фирмы. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с порядком, указанным в таблице Приложения 6. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

. В ходе реализации кадровых технологий в компании ЗАО «Ладога» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала торговой фирмы заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ЗАО «Ладога» состоит в том, что:

1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ЗАО «Ладога», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

В компании ЗАО «Ладога» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании ЗАО «Ладога», которая представлена в Приложении 7.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ЗАО «Ладога» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ЗАО «Ладога». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании ЗАО «Ладога» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ЗАО «Ладога» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

1) какие проблемы тренинг помог решить;

2) какие вопросы не освещены;

)   что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ЗАО «Ладога».

. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ЗАО «Ладога», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде торговой фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

. Для установления более близких отношений работников в компании ЗАО «Ладога» первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;

) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;

)   открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;

5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;

) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ЗАО «Ладога».

Программа тренинга представлена в Приложении 9.

. В системе мотивации труда работников компании ЗАО «Ладога» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:

1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

. Легенды компании ЗАО «Ладога» - информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

3. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников торговой фирмы.

4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ЗАО «Ладога». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках.

Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ЗАО «Ладога» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала.

Требования в этом отношении к руководителям торговой фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ЗАО «Ладога».

Выводы

 

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ЗАО «Ладога» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом торговой фирмы.

 

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.

В данной дипломной работе объектом исследования является компания ЗАО «Ладога». Проведенное эмпирическое исследование среди работников торговой фирмы показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО «Ладога». По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ЗАО «Ладога» должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

1. Применена 16-ти разрядная тарифная сетка.

. Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

. В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.

. Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

5. Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

.   Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

7. Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

8. Коэффициент переменной части взят за 1.0, поскольку торговая фирма выполнила план по объему полученной выручки.

.   Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании ЗАО «Ладога» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования.

Совершенствование корпоративной культуры компании ЗАО «Ладога» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

1) закрепление высокопрофессионального персонала;

2) косвенное и прямое стимулирование труда;

3) создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;

4) создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);

5) увеличение реального благосостояния собственных работников.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании ЗАО «Ладога». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами торговой фирмы. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно. Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании ЗАО «Ладога» позволит повысить приверженность ее сотрудников к торговой фирме, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании ЗАО «Ладога» должна указывать на то, что в стратегических целях торговой фирмы присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании ЗАО «Ладога» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников торговой фирмы.

 

Список литературы

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 50-52.

. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. № 4. С. 28-31.

. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2009. № 7. С. 44-47.

. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2009. № 11. С. 14-19.

. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7.

. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.

. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2010. № 4. С. 23-34

. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби. 2011. - 688 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ. 2000. - 248 с.

. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2010. №4 С.75-79.

. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2009. № 10. С. 29-31.

. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика. 2004. - 213 с.

. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА. 2003. - 384 с.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2009. № 1. С. 169-174.

. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75

. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова; пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 799 с., ил.

. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2009. № 3. С. 41-44.

. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2003. - 607 с.

. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.

. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.

. Каверин С. Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН, 2010. - 224 с.

. Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.

. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38-41.

. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2009. № 11. С. 59-62

. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 368 с.

. Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).

. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.

. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65

. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер, 2003. 236 с.

. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.

. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 - 336 с. - (Библиотека журнала «Управление персоналом».)

. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2009. № 4. С. 51-56.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно - практическое пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.

. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2009. № 12. С. 28-31.

 

Приложение 1

Система мотиваций персонала

 

Приложение 2