Анализ проблем стимулирования труда работников компании ноу «best Teach»

 

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором компании НОУ «Best Teach» совещательно с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа руководства менеджерами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые менеджеры могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.

. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.

. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, т.е. преподавателей.

. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в компании проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых специалистов.

Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя.

Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании НОУ «Best Teach» - обеспечить отделы заказами.

При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных преподавателей очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства компании НОУ «Best Teach».

По нашему мнению, главной причинойнедовольства работников компании НОУ «Best Teach», особенно преподавателей, является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения дипломной работы было проведено эмпирическое исследование.

Для выявления проблем в сфере стимулирования работников компании НОУ «Best Teach» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка - это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.

Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме «от частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям». Третья причина использования выборки заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный принцип рандомизании, т.е. случайного отбора. Наилучшей моделью выборки считается вероятностная или случайная выборка, в которой строго соблюдается принцип равенства шансов попадания в выборку для каждого из представителей генеральной совокупности. Кроме того, достоинством случайной выборки является возможность повторить или продолжить экспериментальное исследование на других выборках. Существует несколько типов случайной выборки, различающихся только характером выборочной процедуры, т.е.:

1. Простая случайная выборка

2. Систематическая случайная выборка

.   Стратифицированная случайная выборка

.   Кластерная

.   Многоступенчатая.

В данном исследовании была использована кластерная выборка. Размер кластера определился как 19 человек: 7 человек из числа методистов и менеджеров компании и 12 преподавателей. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.

В данном исследовании используются три методики:

1. Методика определения факторов отношения к труду, представленная в Приложении 7.

2. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой, представленная в Приложении 8.

.   Методика исследования социально-психологического климата, представленная в Приложении 9.

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала компании НОУ «Best Teach».

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

1.Удовлетворены заработной платой 27,5 % специалистов методического отдела и 23 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами.

. Среди менеджеров отдела работы с индивидуальными клиентами только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

3. Только 13,6 % преподавателей удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

. Сотрудники методического отдела выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами и 69 % менеджеров по работе с индивидуальными клиентами не удовлетворены размером премий.

. Что касается распределения премий среди работников компании, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд методистов, менеджеров и преподавателей компании НОУ «Best Teach» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию услуг по обучению иностранных языков, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.

Для анализа социально-психологического климата в коллективе компании «Best Teach» также был использован социометрический метод по Дж. Морено.Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.

В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человек из числа «основного состава» компании и 24 преподавателя, работающих по совместительству. В Приложении 10 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям.Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников представлены в виде социоматрицы Приложения 11. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в Приложении 12.

Графическое отображение распределения численности сотрудников компании «Best Teach» по подгруппам представлено на рис. 4.

Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:

1) 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

2) 5 человек являются «белыми воронами»;

3) 11 человек составляют группу «отверженных»;

)   «изолированным» является всего 1 человек.

Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу

 

Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив компании НОУ «Best Teach» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе предприятия. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив компании НОУ «Best Teach» нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым».

Для обобщения результатов исследования была применена методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, представленная в Приложении 13. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета. В нее входит 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.

В таблице 12 представлены общие данные оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников предприятия.

 

Таблица 12 Оценка видов материального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»

Вид материального стимулирования	Оценка по 5-ти бальной шкале
Гарантированная оплата труда	4,25
Оклад+ проценты от прибыли	3,82
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли	3,53
Участие в прибыли	3,50
Оплата проезда	3,28
Оплаченные обеды	3,06
Программа медицинского обслуживания	3,02
Различные виды страхования	2,90
Дополнительные выходные дни	2,56
Мобильные телефоны	2,09

 

Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

В таблице 13 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников предприятия.

Таблица 13 Оценка видов нематериального стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»

Вид нематериального стимулирования	Оценка по 5-балльной шкале
Знание целей и задач своей деятельности	4,38
Признание достижений	3,76
Самостоятельное принятие решений	3,51
Получение профессионального опыта	3,27
Дополнительное профессиональное образование	3,24
Поощрение инициативы	3,23
Востребованность профессионального потенциала	3,18
Предоставление достаточной информации для работы	3,16
Доверие среди коллег и руководства	3,07
Возможность карьерного роста	3,03
Важность работы	3,01
Престижность профессии	2,95

Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании НОУ «Best Teach» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение дополнительного образования и т.д.

Таким образом, результаты анализа можно свести к следующим:

1. Среди видов материального стимулирования наиболее предпочитаемыми является оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.

. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие решений и получение профессионального опыта.

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании НОУ «Best Teach» за 2010-2011 гг. сведены в следующую таблицу.

Таблица 14 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании НОУ «Best Teach»

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	88561	98327	9766	9,93
2	Себестоимость, тыс.руб.	74886	79126	4240	5,36
3	Стоимость ОПФ, тыс.руб.	210487	212581	2094	0,99
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	12644	14209	1565	12,4
6	Чистая прибыль, тыс.руб	1356	2046	690	33,72
7	Прибыль от деятельности компании, тыс. руб.	2861	5547	2686	48,42
8	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,5	2,1	0,6
9	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	3,2	5,6	2,4
10	Производительность труда, тыс.руб/чел.	1428,4	1695,3	266,9	15,74
11	Фондоотдача,руб/руб.	0,785	0,868	0,083	9,56
12	Среднегодовая зарплата, тыс.руб.	203,9	244,9	41	16,74

Выводы: Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания НОУ «Best Teach» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы в компании НОУ «Best Teach»:

1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.

2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.

3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе компании.

Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство компании НОУ «Best Teach» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора компании НОУ «Best Teach».

В компании, на наш взгляд, работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей образовательного центра, требуемого уровня качества услуг по обучению иностранным языкам, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников компании НОУ «Best Teach».