Реструктуризация управления предприятием

Реструктуризация управления предприятием

(на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)

 

 

Допустить к защите: Зав. кафедрой _________________	Дипломная работа студента 5 курса
Нормоконтроль ________________	Научный руководитель:

 

Ноябрьск

2005

 

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................ 3

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ......................................................................................................... 8

1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.......................................................... 8

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 14

1.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 21

глава 2. Реструктуризация как стратегия развития предприятия................. 36

2.1. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации 36

2.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 41

2.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации....... 45

Глава 3. Реструктуризация систем управления предприятием (на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)....................................................................................... 57

3.1. Характеристика ООО «Ноябрьскгаздобыча».......................................... 57

3.2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА» 60

3.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА»....... 64

Заключение.......................................................................................... 80

Список используемой литературы.......................................................... 86

ВВЕДЕНИЕ

 

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто­способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри­ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга­низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ­водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро­изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком­плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. [24, С. 9]

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления, как в целом, так и ее отдельных элементов.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со­вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про­изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг – это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты – частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых – это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений. [31, С. 7-11]

В дипломной работе мы постараемся рассмотреть все указанные пункты. Основным объектом данной дипломной работы будет являться газодобывающее предприятие города Ноябрьска – Общество с ограниченной ответственностью «Ноябрьскгаздобыча», предметом изучения – возможность и пути проведения реструктуризации управления предприятием.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как в условиях динамично развивающегося рынка конкуренции продукции и услуг, крупным предприятиям – магнатам, необходимо избавляться от «балласта», то есть структурных подразделений, косвенно связанных с основным видом его деятельности. В связи с тем, что ликвидировать подобные подразделения, как правило, является нецелесообразным, как альтернативный и довольно эффективный вариант рассматривается их отделение от основного предприятия – реструктуризация управления предприятием.

Целью анализа является определение текущего финансового состояния путем изучения бухгалтерской отчетности газодобывающего предприятия и разработка путей реструктуризации управления предприятием с целью снижения непроизводственных затрат.

Для достижения определенной цели, поставленной в настоящей работе, необхо­димо решить следующие задачи:

§ проанализировать текущее финансово-экономическое состояние предприятия, которое включает данные о предприятии общего характе­ра;

§ изучить теоретические аспекты проведения реструктуризации управления предприятием;

§ рассмотреть возможные пути реорганизации и реструктуризации предприятия для уменьшения затрат предприятия.

В данной работе использована бухгалтерская информация, полученная из пояснительной записки ООО «Ноябрьскгаздобыча» за 2002 год.

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

¨ Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

¨ Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

¨ Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

¨ Развитие экспортного потенциала предприятия;

¨ Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

¨ Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

¨ Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

¨ Политика управления собственностью на предприятии;

¨ Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

¨ Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

¨ Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

¨ Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

¨ Разработка системы финансового планирования на предприятии;

¨ Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

¨ Разработка на предприятии системы планирования;

¨ Новые системы оплаты труда;

¨ Создание интегрированной информационной системы управления;

¨ Программа социальной защиты работников на предприятии;

¨ Инновационные механизмы на предприятии;

¨ Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

¨ Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

¨ Выработка эффективной ассортиментной политики;

¨ Реструктуризация предприятия;

¨ Управление изменениями (инновациями);

¨ Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии. [24, С. 50-53]

Для реализации помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редко, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

§ берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

§ создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

§ привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

§ начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах. [6, 79-84]

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один – два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем, которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

В данный проект входит ряд средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Приведем примерный план реструктуризации предприятий в общем:

1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия:

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 анализ стратегических приоритетов;

2.2 организационно-правовая экспертиза;

2.3 анализ финансового состояния;

2.4 анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются. [6, С. 94-100]

 

Заключение

 

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по нашему мнению «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».

Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

Основные цели реструктуризации:

· повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

· снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

· поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

· повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, «спасении» производства.

Целью дипломной работы является совершенствовать систему управления ООО «Ноябрьскгаздобыча», отвечающую требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе дипломной работы рассматриваются вопросы реструктуризации систем управления предприятия в условиях рыночных отношений.

Во второй главе дипломной работы рассматривается вопрос реструктуризации как стратегии развития предприятия. В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

В третьей главе дипломной работы представлена характеристика газодобывающего предприятия города Ноябрьска – ООО «Ноябрьскгаздобыча», а также рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности данного предприятия и разработаны варианты реструктуризации управления предприятием.

По итогам работы за 2002 год ООО «НГД» выполнило  большинство планируемых технико-экономических показателей.

Платежный баланс ООО «Ноябрьскгаздобыча» в 2002 году исполнен в сумме 3942 млн. руб. при плане 4235 млн. руб., то есть на 93 %.

Списочная численность работников на 01.01.03 г. составила 2264 человека, из них 1930 рабочих.

Средняя заработная плата работника ООО «НГД» за 2002 год составила 25180 рублей против 20947 в 2001 году и выросла на 20%.

В 2002 году сократились потери рабочего времени на 1 человека в 2,5 раза – 204 дня (в 2001 году – 509 дней).

При годовом валовом доходе 3942 млн. рублей затраты на производство составили 3912 млн. рублей. Поправочный коэффициент отношения затрат к доходам составил 0,9924 или 99,24%.

В целом результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно оценить положительно.

В настоящее время предприятие ООО «НГД» является единственным газовым магнатом в г. Ноябрьске. В его подчинении находятся около двух десятков предприятий – его структурных подразделений. Наиболее крупных из них является транспортное предприятие УТТиТС. Подразделение, занимающееся непосредственно добычей газа, является неотделимой частью ООО «НГД» (оно не выделено в отдельное структурное подразделение). Остальные подразделения являются обслуживающими процесс добычи газа. ООО «НГД» вынуждено затрачивать огромные средства на приобретение не только оборудования, необходимого для добычи газа, но и для его транспортировки, обслуживания месторождений и др. Это не самое рациональное распределение управленческих ресурсов. В настоящее время крупные предприятия стараются реструктурировать систему управления посредством выделения структурных подразделений своих предприятий в самостоятельные предприятия с сохранением за собой 100 % в уставном капитале нового дочернего предприятия.

Основную долю в затратах ООО «НГД» занимают пять его структурных подразделений: Комсомольский газовый промысел, Западно-Таркосалинский газовый промысел, Вынгапуровский газовый промысел, Цех интенсификации и ремонта скважин и Управление технологического транспорта и спецтехники. Первые четыре подразделения заняты непосредственно в добыче газа и ремонте скважин. Последнее е подразделение – УТТиСТ, имеет очень большую долю в затратах – 17%, но к процессу газодобычи относится косвенно. В рамках данной дипломной работы предлагается рассмотреть процесс проведения реструктуризации управления предприятием путем выделения УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие и просчитать экономический эффект от этого для ООО «Ноябрьскгаздобыча».

Реструктуризация существующей системы управления ООО «НГД» и изыскание внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. При выделении УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие необходимо отделить часть основных средств, принадлежащих ООО «НГД». Размер уставного капитала для УТТиСТ будет составлять 10% от уставного капитала ООО «НГД», то есть 150 млн. руб. Основная часть транспортных средств УТТиСТ давно выработала свой срок действия. Обновление транспортного парка позволит предприятию значительно снизить себестоимость предоставляемых услуг, так как снизится потребность в запасных частях, а также уменьшится количество времени, когда техника будет простаивать на ремонте, что скажется на общем объеме выручки. Также при наличии у предприятия более новой и совершенной транспортной техники, УТТиСТ сможет расширять занимаемую долю рынка и оказывать транспортные услуги не только ООО «НГД» (как это происходит сейчас), но и искать потенциальных клиентов среди других организаций города.

Даже если не планировать увеличение технико-экономических показателей ООО «НГД» в 2003 году, отделение УТТиСТ в самостоятельное дочернее предприятие будет способствовать значительному снижению затрат предприятия. У ООО «НГД» произойдет увеличение чистой прибыли на 271 млн.руб., что позволит полностью оплатить уставный капитал ООО «УТТиСТ» в размере 150 млн.руб., а также распределить оставшуюся часть прибыли на развитие ООО «НГД».

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что некоторая реструктуризация управления ООО «Ноябрьскгаздобыча» - выделение одного из структурных подразделений в дочернее предприятие, может значительно повлиять на улучшение финансово-экономического состояния предприятия. При разделении имущества ООО «НГД» и ООО «УТТиСТ» необходимо сразу определить вопрос о дальнейшем распределении прибыли от деятельности ООО «УТТиСТ». В первый год самостоятельной деятельности ООО «УТТиСТ» необходимо освободить от выплаты части прибыли головному предприятию. В последующие годы необходимо будет определить процент от прибыли, который ООО «УТТиСТ» обязано будет выплачивать ООО «НГД» как предприятию-учредителю. То есть, в последующие годы прибыль ООО «Ноябрьскгаздобыча» еще увеличится от поступлений от дочернего предприятия. Также ООО «УТТиСТ» сможет самостоятельно получать кредиты и искать инвесторов для дальнейшего развития производственной базы, то есть ООО «НГД» будет избавлено от дополнительных расходом на развитие дочернего предприятия. В свою очередь ООО «НГД» сможет регулировать уровень цен на оказываемые его дочерним предприятием транспортные услуги. Так, у ООО «УТТиСТ» будет постоянный заказчик – головное предприятие, а руководство ООО «НГД» может быть уверено в том, что цены на транспортные услуги неожиданно не возрастут.

Реструктуризация управления предприятием – важное решение в условиях все усложняющейся финансово-экономической ситуации увеличения конкуренции на рынках сбыта продукции (услуг). К принятию такого решения нужно подходить очень аккуратно, просчитывать все возможные последствия от такой реорганизации. В нашем случае, проведение реструктуризации управления ООО «НГД» положительно скажется на финансово-экономической ситуации предприятия в целом.

 

Список используемой литературы

 

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.

2.Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 418.

3.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995 г. – 288 с.

4.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.  - 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 384 с.

5.Башкатова Е.И., Здерева Т.А., Стельмаховский Ю.С. Оценка основного и оборотного капитала предприятия. – К.: Высш. шк., 1998 – 288 с.

6.Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 182 с.

7.Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства – СПб.: Корвус, 1995 – 224 с.

8.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Юнити, 1999. – 174 с.

9.Бухгалтерский учет. / Под ред. П.С. Безруких. – М.: Бухгалтерский учет, 1996 г. – 576 с.

10. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Глав. ред.   Я.В. Соколов. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 351 с.

11. Верещака В.В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. – 2002. - №12. – 143 с.

12. Голованенко С.Л. Экономика предприятия. – М.: Высш. шк., 1999 – 352 с.

13. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 334 с.

14. Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: Имущественный подход:. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. – 224 с.

15. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 320 с.

16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1998 г. – 462 с.

17. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. – 1997. - № 9. – С. 34-35.

18. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.– М.: Маркетинг, 1997. – 195 с.

19. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: ООО «Мисанта», 1998. – 296 с.

20. Калкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 279 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 512 с.

22. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы.– М.: ИНФРА-М, 2002. – 293 с.

23. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика, - 1998. - № 9. – С. 37.

24. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. / Под ред. И.И. Мазур. – М.: Высш. шк., 2002. – 345 с.

25. Малеева А.В., Томаревская О.Г, Симкова Н.В. Анализ производственно – финансовой деятельности предприятий. – М.: Финансы, 2000. – 319 с.

26. Общая теория финансов. / Под ред. Л. А. Дробозинской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г. – 310 с.

27. Основы предпринимательской деятельности. / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1995 г. – 340 с.

28. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой,  М.А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика, 2000 – 509 с.

29. Пояснительная записка к бухгалтерской отчетности ООО «НГД». – Ноябрьск, 2002. – 249 с.

30. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. - 1998. - № 4. – С. 24-76.

31. Реструктурирование предприятия. – М.: Дело, 1996. – 200 с.

32. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. – М.: Дело, 1996. – 104 с.

33. Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996 г. – 424 с.

34. Русак Н.А. Экономический анализ деятельности перерабатывающих предприятий АПК. – М.: ВО «Агропромиздат», 1990. – 271 с.

35. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд. – Мн.: ИП «Экоперспектива»; Новое издание, 2001. – 498 с.

36. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997 – 343 с.

37. Справочник финансиста предприятия. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 559 с.

38. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П.Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная лит-ра, 1996. – 510 с.

39. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.

40. Устав ООО «Ноябрьскгаздобыча». – Ноябрьск, 2003. – 17 с.

41. Финансовый менеджмент. Теория и практика. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: «Перспектива», 1997 г. – 460 с.

42. Финансы / Под ред. В.М. Родионовой. – М.: Финансы и статистика, 1993 г. – 400 с.

43. Финансы и кредит. / Под ред. А.Ю. Казака. – Екатеринбург: Изд-во УрГУ, 1994 г. – 630 с.

44. Шеремет А.Д. Финансы предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1997. –  343 с.

45. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 416 с.

46. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля – М.: Финансы, 1997. – 522 с.

47. Экономика предприятия. / Под ред. Грузинова В.П., Грибов В.Д. – М.: Издательство Вега, 1999. – 342 с.

48. Экономика предприятия. / Под ред.  В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 535 с.

49. Экономика предприятия / Под ред.проф. Н.А.Сафронова. – М.: Юристъ, 2000. – 584 с.

50. Экономика предприятия / Под ред. проф. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 1997. – 416 с.

 

Реструктуризация управления предприятием

(на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)

 

 

Допустить к защите: Зав. кафедрой _________________	Дипломная работа студента 5 курса
Нормоконтроль ________________	Научный руководитель:

 

Ноябрьск

2005

 

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................ 3

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ......................................................................................................... 8

1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.......................................................... 8

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 14

1.3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ 21

глава 2. Реструктуризация как стратегия развития предприятия................. 36

2.1. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации 36

2.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 41

2.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации....... 45

Глава 3. Реструктуризация систем управления предприятием (на примере ООО «Ноябрьскгаздобыча»)....................................................................................... 57

3.1. Характеристика ООО «Ноябрьскгаздобыча».......................................... 57

3.2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА» 60

3.3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «НОЯБРЬСКГАЗДОБЫЧА»....... 64

Заключение.......................................................................................... 80

Список используемой литературы.......................................................... 86

ВВЕДЕНИЕ

 

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто­способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри­ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга­низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ­водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро­изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком­плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. [24, С. 9]

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления, как в целом, так и ее отдельных элементов.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидаци