Впровадження спеціалізованого програмного забезпечення

 

Одним із заходів підвищення конкурентоспроможності ПП "Зелена хвиля" є впровадження спеціалізованого програмного забезпечення. Виходячи з цього, необхідно визначити яке програмне забезпечення використовувати. Існують кілька варіантів:

створити власне програмне забезпечення;

купити ліцензійне програмне забезпечення;

скористатися неліцензійним програмним забезпеченням.

Для вибору найбільш оптимального рішення необхідно виділити переваги і недоліки кожного (див. таблицю 3.3).

 

Таблиця 3.3 - Переваги і недоліки різних рішень проблеми автоматизації підприємства

Прийняте рішення	Переваги рішення	Недоліки рішення
1	2	3
Не автоматизувати	Не потрібно вкладати гроші і сили в автоматизацію	Втрата конкурентоспроможності, низька ефективність праці, складності в обліку та документообігу
Створити власне ПЗ	Продукт створюється під власне виробництво, необмежену кількість ліцензій	Висока собівартість ПЗ, доводиться займатися "не своєю справою", оплата за часом, а не по результату, великий ризик, що до моменту закінчення розробки вимоги до ПЗ істотно зміняться. Тривалий період окупності
Придбати ліцензійне ПЗ	Вартість розробки ділиться між великою кількістю клієнтів, якісним сервісом, можливістю навчання персоналу та технічна підтримка розробника. Оперативні терміни, для впровадження. Швидка окупованість. Своєчасне і безкоштовне оновлення ПЗ з усуненням знайдених помилок.	Відносно високі грошові та часові витрати для впровадження придбаного ПЗ на підприємстві. Існує ризик помилитися при виборі постачальника ПЗ, який не зможе надати якісний сервіс і забезпечити подальший розвиток продукту сервіс і забезпечити подальший розвиток продукту.
Використовувати неліцензійне ПЗ	Дешево	Відсутність сервісу та технічної документації від розробника, тривалий термін впровадження, значні витрати часу співробітників на освоєння. Велика ймовірність серйозних втрат внаслідок спотворення функціональності при зломі. Оновлення продукту з виправленням помилок відбувається тільки коли вдається дістати чергову "зламану" версію.

 

Як видно з таблиці, найкращим є рішення про купівлю ліцензійної системи, оскільки, незважаючи на її відносно високу вартість, організація отримує більше вигід, ніж при застосуванні будь-якої іншої системи.

Рекомендується впровадження програми "1С: Підприємство v 7.7".

Переваги програмного продукту і вигоди, одержувані при його впровадженні:

універсальність, гнучкість, достатність і легкість в освоєнні;

впровадження програмного забезпечення, виходячи з величини організації, особливостей її діяльності;

оптимізація процесу оперативного обліку та контролю за показника-ми, що характеризують діяльність підприємства і виявлення їх дина-міки;

на основі ранжирування товарних запасів у програмі з'являється можливість поділу класів замовлень за ризиками (високий, середній, низький) (див. табл.3.4).

 

Таблиця 3.4 - Поділ класів товарних замовлень за ризиками

№	Рівень ризику	Категорії продукції
1	Низький	А
2	Середній	В
3	Високий	С

 

У категорію А увійде продукція з найбільшою питомою вагою від загальної реалізації (близько 70-80 %), далі формується категорія В (близько 10-20 %), що залишилася частина входить у категорію С;

програма підвищує ступінь деталізації існуючої на підприємстві ПП "Зелена хвиля" інформації, дає можливість отримання приватних показників по кожному окремому виду оборотних активів, підвищує точність і своєчасність отримання відомостей про стан основних показників з управління оборотними активами;

дозволяє економити час внаслідок автоматизації рутинних операцій;

підвищує ефективність роботи персоналу.

Розрахуємо ефект від впровадження програми "1С: Підприємство v 7.7"

Програму "1С: Підприємство v 7.7 " запропоновано впровадити на такі робочих місця: головного бухгалтера, бухгалтера, старшого товарознавця, товарознавця. Дані для розрахунку ефекту представлені в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Дані для розрахунку ефекту

№	Статті витрат	Сума
1	Витрати на впровадження, грн.	7200
2	Витрати часу на пошук та обробку документів (річні),год. - до впровадження - після впровадження	280 120
3	Середньогодинна з\п працівника, грн.	220,3
4	ЕСП,%	34,7
5	Амортизаційні нарахування,%	7

 

Для розрахунку економічної ефективності проекту використовуємо формулу (3.1):

Е = Ефзп + Еотч. + ЗВТ. орг. - (En х З) - А, (3.1)

 

де Ефзп - відносна економія фонду заробітної плати, грн.,

Евідр. - економія по відрахуваннях, грн.- нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності 0,15,

З - витрати на впровадження, грн.,

А - збільшення амортизаційних відрахувань, грн.

Відносна економія фонду заробітної плати визначається за формулою (3.2):

Ефзп = Ерв х ЗП, (3.2)

 

де Ерч - економія робочого часу, год.

ЗП - середньогодинна заробітна плата працівників, грн.

Економія робочого часу складе:

(280 - 120) * 4 = 640 год.

Відносна економія фонду заробітної плати

* 220,24 = 140 953,6 грн.;

Економія по відрахуваннях:

953,6 * 0,26 = 36 647,94 грн.;

Збільшення амортизаційних відрахувань:

* 0,07 = 504 грн.;

Економічний ефект:

Е = 140 953,6 + 36 647,94 - 504 - (0,15 * 7200) = 176 017,54 грн.

Ефективність від даного заходу розрахуємо за формулою (3.3)

, (3.3)

 

де Е - ефект за рахунок вкладень інвестицій;

З - витрати на реалізацію проекту.

Таким чином, захід з впровадження, програми "1С: Підприємство v 7.7", є економічно вигідним і доцільним для даного підприємства.

 

3.4 Аналіз ефективності запропонованих заходів для підвищення конкурентоспроможності ПП "Зелена хвиля"

конкурентоспроможність товаровиробник управління

Так як точно визначити де і коли відбудеться поломка не можна, тому що це залежить від великої кількості факторів (кількості людей перевезених, бруду, навантаження та ін.), можна спрогнозувати ймовірний прибуток при умові, що за рік потребують ремонту 67 одиниць техніки, серед них 48 потребують заміну перемикачів поверхових. Для більшої наглядності зведемо дані в таблицю 3.6.

З таблиці видно, що дохід від реалізації поручнем 2 362 590 грн., але було використано за рік 2 перемикача поверхових і почато використання третього. Це хороший показник так як витрати на устаткування для виробництва окупилися у перший рік використання, було витрачено 1 882 650 грн., отримано 2 362 590 грн. Різниця складає 479 940 грн., і покриє витрати на електроенергію та заробітну платню оператору верстату.

 

Таблиця 3.6 - Прогноз прибутку за перший рік після введення пропозиції

Назва пристрою	Кількість пристроїв		Сумарна довжина перемикачiв поверхових, м	Вартість перемикачiв поверхових, грн..
	1 перемикач поверховий	2 перемикача поверхових
Підйомник для Ліфта 10-К 2	14	4	770	801900
Підйомник для Ліфта 1-К 1	11	3	459	485010
Підйомник для Ліфта 1-К (1000 кг)	8	2	744	758160
Підйомники	5	1	308	317520
Всього	38	10	2281	2362590

 

В наступному році сума зросте, так як не будуть враховуватись витрати на станок.

Таким чином продукція продається завдяки швидким термінам поставки, що суттєво економить час та гроші обслуговуючої компанії, час ремонту устаткування. Гроші отримані завдяки продажі перемикачiв поверхових можна вкласти в виробництво іншої моделі перемикачiв.

Швидкий ремонт устаткування буде великим плюсом для фірми і може привести к збільшенню продажів на внутрішньому ринку.

Починається наступний етап пропозиції, а тобто збут товару на території ближчих країн-сусідів. Збут буде націлений на підприємства по обслуговуванню ліфтів. На території Молдови та Білорусії нема представництв компанії "Зелена хвиля", тому ці країни розглядаються як потенційні ринки для збуту продукції[24].

Ретельний аналіз середовища міжнародного маркетингу є першим необхідним етапом при розробці програми виходу фірми на зовнішні ринки. При виході на зовнішні ринки необхідно опанувати інформацію щодо рівня економічного розвитку країни, яка приваблює фірму з її товаром, систему регулювання зовнішньоекономічної діяльності в ній, політичну систему, культурні та релігійні традиції, особливості мови спілкування, географічні особливості тощо

Коли фірма виходить на зовнішні ринки, досягнувши певних успіхів у реалізації продукції на внутрішньому ринку, для здійснення експортної діяльності часто можуть використовуватися ті ж спеціалісти і схеми роботи, що застосовувалися у діяльності в межах своєї країни. Наприклад, за організацію експорту можуть відповідати працівники відділу збуту.

При виборі ринку країни-кандидати можна класифікувати за деякими критеріями:

розмір ринку;

динаміка росту ринку;

витрати на реалізацію;

конкурентні переваги;

ступінь ризику.

Мета ранжування - встановити який ринок забезпечить фірмі найбільш високий довготривалий прибуток.

Мірою зростання частки експорту в загальному обсязі реалізації продукції компанія може створювати окремий міжнародний підрозділ, що має здійснювати зовнішньоекономічну діяльність. Метою діяльності такого підрозділу є координація між внутрішнім і міжнародним напрямами роботи фірми. Керівнику такого підрозділу підпорядковані голови іноземних дочірніх компаній.

Після того, як фірма вирішила займатися збутом продукції в тій чи іншій країні, вона повинна вибрати найліпший спосіб виходу на обраний ринок. Фірма може зупинитися на трьох варіантах: експорт, спільна підприємницька діяльність, пряме інвестування за кордон. Деталізація цих способів наведена в таблиці 3.7.

 

Таблиця 3.7 - Способи виходу на зовнішній ринок

Експорт	Спільне підприємництво	Пряме інвестування
Прямий маркетинг: -Через експортний відділ; -Через збутове відділення або філіал за кордоном; -Через комівояжерів по експортним операціям; -Через закордонні дистриб’юторські фірми.	- Ліцензування; - Підрядне виробництво; - Управління за контрактом - Підприємства спільного володіння.	- Складальні підприємства; - Виробничі підприємства.
Непрямий маркетинг: -Через вітчизняного експортера

 

Збільшення обсягів зарубіжних продаж може сприяти заснуванню на підприємстві окремого експортного відділу, який би відповідав тільки за зовнішньоекономічну діяльність, здійснюючи та координуючи процеси укладення договорів, транспортування, реклами, ціноутворення, а також операції з іноземною валютою тощо. Часто керівники відділу експорту є громадянами тієї ж країни, звідки походить і фірма, і мають спеціальну освіту з міжнародного маркетингу, фінансів тощо. Мірою розширення обсягів зарубіжної діяльності фірма відчуває потребу в підвищенні кваліфікації своїх кадрів, і тому може додатково наймати спеціалістів з експортної документації, фінансування міжнародної торгівлі та ін. Часто таких спеціалістів шукають серед працівників міжнародних банків, транспортних компаній, компаній з управління експортом. [13].

Мірою зростання частки експорту в загальному обсязі реалізації продукції компанія може створювати окремий міжнародний підрозділ, що має здійснювати зовнішньоекономічну діяльність. Метою діяльності такого підрозділу є координація між внутрішнім і міжнародним напрямами роботи фірми. Керівнику такого підрозділу підпорядковані голови іноземних дочірніх компаній.

У подальшому процесі інтернаціоналізації, фірми часто формують глобальну організаційну структуру, складність роботи якої полягає в тому, що її менеджери мають одночасно координувати виробництво, фінансовий менеджмент, маркетинг та інші аспекти діяльності фірми в різних країнах світу для досягнення економії та синергії в глобальному масштабі.

З метою здійснення реалізації своєї продукції в інших країнах великі компанії можуть створювати юридично незалежне і відокремлене від виробничого збутове підприємство.

Непрямий експорт може також здійснюватись шляхом відкриття у країнах-імпортерах так званих викруткових заводів, тобто підприємств, де відбувається лише збирання кінцевої продукції з окремих імпортованих до країни вузлів та агрегатів. Така продукція вважається принаймні частково виробленою всередині країни, адже, як правило, операції з кінцевого збирання виконуються найманими працівниками з місцевого населення, а тому ставлення місцевих рад до іноземних фірм-виробників у таких випадках значно лояльніше. Зменшується розмір митних зборів, скорочуються транспортні витрати, витрати на пакування і заробітну плату тощо.

Ризики, що погрожують підприємству зводяться до мінімуму, завдяки тому що, навіть при незначному попиті зі сторони зарубіжних ринків продукція буде користуватися попитом на внутрішньому ринку України. При відсутності запасів поручня на складі, тобто при невчасній закупівлі товару, підприємство може відмовити замовнику посилаючись на ситуацію, що склалась, чи прийняти замовлення попередивши замовника про збільшення строків очікування.

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комерційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркетинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

В умовах розвитку ринкової економіки все більша увага приділяється питанням оптимізації управління. Питання оптимізації ув'язуються з сукупністю політичних, соціальних і, головне, економічних чинників. В умовах загострення конкурентної боротьби необхідно постійно знаходити нові шляхи і методи вдосконалення роботи, постійно займатися пошуком нових конкурентних переваг. У цьому зв'язку в системі світової економіки і міжнародних економічних відносин серйозна увага приділяється не тільки виробничій сфері, але і сфері обігу. Пошук нових конкурентних переваг вказує на логістику. Формуються спеціальні системи, що дозволяють оптимізувати управління всіма матеріальними потоками. Таким чином, логістика стає чинником формування ключової компетенції і джерелом основних конкурентних переваг підприємств, як на національному, так і на міжнародному рівнях.

Розглянута методика управління запасами може бути застосована до цілого ряду товарних позицій, що входять у категорію А, економічний ефект від даного заходу для ПП "Зелена хвиля" як і для інших підприємств, що застосовуватимуть дану методику може бути значно більшим.

А захід з впровадження, програми "1С: Підприємство v 7.7", є економічно вигідним і доцільним для даного підприємства.

Пропозиція з перенесення виробництва, що описана в розділі здатна підвищити ефективність підприємства, як на внутрішньому ринку так і на зовнішньому ринку. Завдяки тому що поручні зношуються в процесі експлуатації вони постійно будуть потребувати заміни. Конкурентною перевагою даної пропозиції є короткий час очікування замовлення, зменшення збитків.

Враховуючи усі пропозиції та результати вісля їх впровадження, можна відзначити, що конкурентоспроможність підприємства на міжнародному ринку значно підвищиться.

Скоросено час обслуговування та зменшено витрати завдяки оптимізації управління запасами, впровадження програмного забезпечення та перенесенням фінального етапу виробництва в Україну.

Роздiл 4. Охорона праці

 

Відповідно до теми дипломної роботи "Управління конкурентоспро-можністю міжнародного підприємства" заходи по охороні праці передбачені в цьому розділі та в інших розділах роботи, які розроблені та застосовуються для робочого місця менеджера з метою забезпечення безпечної та високопродуктивної праці при виконанні функцій відповідно до посадовоїі нструкції. Заходи по охороні праці розроблені в строгій відповідності з вимогами державних нормативних актів про охорону праці.