Ефективність запропонованих заходів

З метою експертизи запропонованої системи управління витратами необхідним є укомплектування експертної групи у складі 8 чоловік. Експертами можуть бути керівники та заступники керівників виробничих, комерційних, фінансових та економічних підрозділів.

На початку програми оцінки доцільно розробити критеріальний апарат, який дозволить оцінити переваги та недоліки зміни системи управління витратами.

Для експертизи можна виокремити наступні критерії та показники:

1. Критерій актуальності;

2. Критерій інновації;

3. Критерій продуктивності;

4. Критерій системності та впорядкованості організації діяльності;

5. Критерій демократичності та психологічного супроводу;

6. Критерій оптимальності;

7. Критерій рефлективності;

8. Критерій особистісної результативності;

9. Критерій прогностичності.

На підставі даних критеріїв пропонується розробити матрицю та задіяти шкалу ступеня прояву показників від 1 до 9.

Членами експертної комісії пропонується призначити:

1. Директор з виробництва;

2. Заступник директора з виробництва;

3. Комерційний директор;

4. Заступник комерційного директора;

5. Фінансовий директор (голова комісії);

6. Заступник фінансового директора;

7. Директор з економіки;

8. Заступник директора з економіки.

 Висновки членів експертної комісії подано у формі матриці:

Таблиця 3.1

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління витратами (голова комісії)

 

№п/п

Критерії

Показники

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Оцінки

1

Актуальність

Рішення значущих актуальних проблем для керівника

+

7,5

Рішення значущих актуальних проблем для робітників

+

2

Інноваційність

Ступінь новизни в діяльності керівників

+

9,0

Ступінь новизни в діяльності робітників

+

3

Продуктивності

Вплив на аналіз, оцінку, облік та формування витрат для керівника

+

8,5

Вплив на аналіз, оцінку, облік та формування витрат для робітників

+

4

Системність та впорядкованість в організації діяльності

Наявність зв’язку цілей, завдань та змісту діяльності керівників

+

7,6

Можливість здійснення моніторингу проекту

+

Наявність системи інформування про хід реалізації проекту

+

Злагодженість у роботі учасників цільового проекту

+

Відповідальність за результати роботи

+

№п/п

Критерії

Показники

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Оцінки

5

Демократичності та психологічності супроводу

Сприятливий мікроклімат

+

7,0

Співробітництво, гласність у діях

+

6

Оптимальності

Врахування кадрових, матеріально – технічних, фінансових ресурсів

+

7,6

Достатність часу для реалізації програми

+

Врахування умов організації та проблем динаміки його розвитку

+

7

Рефлективність

Можливість самоаналізу діяльності керівників

+

7,5

Можливість самоаналізу діяльності робітників

+

8

Особистісної результативності

Динаміка змін навантаження на керівників

+

8,0

Динаміка змін навантаження на робітників

+

9

Прогностичності

Врахування ступеня важливості досягнення цілей проекту для діяльності керівників

+

9,0

Врахування ступеня важливості досягнення цілей проекту для діяльності робітників

+

 

Загальна експертна оцінка кожного критерію може бути обчислена за формулою:

К=n/N, К≤1,                                  (3.1)

де N – максимальна кількість балів,

n – бали, які виставили експерти.

Результати розрахунків занесено до таблиці.

Узагальнені матеріали подані у вигляді таблиці:

Таблиця 3.2.

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління витратами

 

Критерії експертизи	Експерт1	Експерт2	Експерт3	Експерт4	Експерт5	Експерт6	Експерт7	Експерт8	Кі
К1	0,83	0,83	0,88	1	0,83	1	0,94	1	0,91
К2	1	0,88	1	0,88	1	0,88	0,88	0,84	0,92
К3	0,94	1	0,83	0,84	0,88	1	0,94	0,83	0,91
К4	0,84	0,86	0,84	0,88	0,94	0,88	0,84	0,94	0,87
К5	0,77	0,88	0,77	0,83	0,77	0,77	0,88	0,77	0,81
К6	0,84	0,88	1	1	1	0,88	0,84	1	0,93
К7	0,83	0,88	1	1	0,94	0,94	1	1	0,94
Критерії експертизи	Експерт1	Експерт2	Експерт3	Експерт4	Експерт5	Експерт6	Експерт7	Експерт8	Кі
К8	0,88	0,83	0,88	0,88	0,94	0,94	0,94	0,94	0,89
К9	1	1	1	0,88	1	1	1	1	0,98
Загальна експертна оцінка	0,88	0,89	0,91	0,91	0,92	0,92	0,92	0,92	0,91

 

Окрім того для наочності у вигляді колової діаграми подано внесок кожного коефіцієнту в загальну суму Кі.:

 

Рис 3.1. Кругова діаграма результатів програми реалізації зміни системи управління витратами

Експертна оцінка програми обчислюється за формулою:

                                                            9

                        К=(1/9)(ΣКі),                  (3.2)

                                                         І=1

 К ≤1, де К – це показник загального рівня виконання поставленого завдання;

Кі - показник реалізації кожного окремого критерію, і= 1, 2… 9

На етапі прогнозу та організації впровадження програми управління за допомогою управління доцільно визначити її якість, відповідно до отриманих результатів роботи експертної групи. Для цього можна використати таку шкалу:

0< К <0, 5- незадовільний рівень;

0, 5< К <0, 65- критичний рівень;

0, 65< К< 0, 8 – допустимий рівень;

0, 8 <К <0, 95 – достатній рівень;

0, 95< К< 1, 0 – оптимальний рівень.

З огляду на отримані результати, програма управління витратами за допомогою контролінгу має достатній рівень, а отже є ефективною для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг».

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.

Для виявлення ефективності впровадження нової системи управління витратами розроблена система критеріїв оцінки впровадження системи контролінгу на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та запропонований матричний спосіб обробки результатів дослідження.

В даному дослідженні було зроблено спробу змоделювати ситуацію введення у діяльність організації нової системи управління витратами. Результати показали, що впровадження системи управління витратами за допомогою контролінгу дає достатній результат і може бути запропонована для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

 

ВИСНОВКИ

 

Витрати характеризують у грошовому виразі об’єм ресурсів, що є використаними у конкретних цілях і трансформуються у собівартість продукції (робіт, послуг).

Управління витратами – є засобом досягнення підприємством високого економічного результату. Воно зводиться не лише до зниження витрат, але розповсюджується на всі елементи управління.

Класифікація виробничих витрат виявляє об’єктивно існуючі групи витрат, процеси формування витрат і взаємовідносини між їхніми окремими частинами. Без класифікації витрат не можливим є вирішити задачі управління ними на підприємстві. Класифікація витрат для цілей управління повинна відповідати головній вимозі – базуватися на ознаках, що дозволяють диферинціонувати витрати для управління ними у різноманітних аспектах.

Для цілей управління витрати на підприємстві найбільш часто групують по двом ознакам:

· економічними елементами;

· Калькулятивним статтям собівартості.

Керівництво підприємства увесь час знаходиться перед необхідністю вибору оптимальних рішень, що стосуються ціни реалізацій продукції, її номенклатури, асортименту та об’єму випуску, що має прямий вплив на конкурентоспроможність продукції та загалом на підприємство на ринку.

 Недостатньо, щоб окремі рішення були ефективними. Необхідно прагнути, щоб уся діяльність підприємства у комплексі стала рентабельною і забезпечувала грошові надходження у об’ємі, що задовольняв би зацікавлених осіб.

Задачею планування витрат є визначення економічних результатів діяльності підприємства, що очікується у майбутньому періоді.

Планування – це один із елементів управління підприємством, що включає у себе вибір цілі підприємства та засобів її досягнення.

Планування може бути:

· короткостроковим – плани складаються на місяць, квартал, рік;

· довгостроковим – плани визначають напрямки розвитку підприємства у продовж 3 – 5 років і більше.

У  процесі довгострокового планування для вибору правильного рішення дуже важливою є інформація про склад і структуру продукції, про витрати на виробництво того чи іншого виду продукції, про рівень витрат в цілому у окремі періоди, про потреби у капіталовкладеннях Попередня оцінка має на меті виявити необхідність подальшої модернізації виробу. При розробці перспективних (довгострокових планів) оцінка майбутніх витрат враховує витрати на нове обладнання і інші елементи основного капіталу.

З виробничим рівнем витрат, як правило пов’язане дотримання запланованого рівня витрат і пошук резервів зниження витрат у результаті раціоналізації технологічного процесу і вдосконалення продукції.

Витрати на виробництво краще за все контролювати при виробничому споживанні ресурсів, тобто там, де проходить виробничий процес чи його обслуговування. У зв’язку з цим виникли такі об’єкти формування і обліку витрат, як місця виникнення витрат, центри витрат і центри відповідальності.

ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг», є одним із найбільших підприємств металургійного комплексу України.

Проаналізувавши фінансово - економічні показники рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості підприємства можна зробити висновок про збільшення вказаних показників на протязі 2004 та 2005 років.

Окрім фінансово - економічних показників було проаналізовано також положення, що займає підприємство на ринку продукції чорної металургії.

ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:

- ВАТ "Азовсталь";

- ВАТ "Запоріжсталь";

- ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг".

Конкуренція на ринку продукції металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на вітчизняному ринку діє 3 великих виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.

Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" та ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту

Після побудови матриці ми бачимо, що ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" займає позицію, що відповідає "дійним коровам".

Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування за витратами, яка передбачає намагання за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.

Згідно з фінансовою звітністю аналіз та формування витрат виконується безпосередньо по цехам комбінату з виявом відхилень фактичних показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності, які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

Оскільки витрати формуються безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як «стандарт - кост» - метод нормативного обліку і регулювання витрат.

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.

Для виявлення ефективності впровадження нової системи управління витратами розроблена система критеріїв оцінки впровадження системи контролінгу на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та запропонований матричний спосіб обробки результатів дослідження.

В даному дослідженні було зроблено спробу змоделювати ситуацію введення у діяльність організації нової системи управління витратами. Результати показали, що впровадження системи управління витратами за допомогою контролінгу дає достатній результат і може бути запропонована для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

1. Бабаєва З.Д., Терехова В.Д., Рендуков І.М. та ін. Бухгалтерський облік. Задачі та питання: Учбовий посібник. - М.: Фінанси та статистика, 1995.

2. Валуєв Б.І. Контроль у системі внутрішньовиробничого господарювання. - М.: Фінанси та статистика, 1987.

3. Гончарова Е.О. Резерви зниження витрат і собівартості. - Л.: ЛФЕІ, 1989.

4. Денисова І.П. Управління витратами та ціноутворенням. - М.: Експертне бюро, 1997.

5. Долженікова В.Р. Витрати виробництва: формування та аналіз: учбовий посібник. - Новосибірськ: Новосиб. - Держ. Акад.. економіки та управління, 1998.

6. Друрі К. Введення в управлінський та виробничий облік: Переклад з англ.. - М.: аудит, 1994.

7. Ігумнов Ю.С., Лученко Л.Ф. Витрати на виробництво та шляхи їх зниження в промисловості. - Київ, 1986.

8. Ластовецький В.Є. Облік витрат по факторам виробництва і центрам відповідальності. - Фінанси та статистика, 1998.

9. Левін В.С. Контроль витрат виробництва в умовах нормативного обліку. - М.: Фінанси та статистика, 1988.

10. Лупанов Н.Ю. Реформи в управлінні. М.: Експертне бюро, 1999.

11. Майєр Е. Контролінг, як система мислення та управління/ переклад з нім. Ю.Г. Жукова та С.М. Зайцева; Під редакцією С.А. Ніколаєвої. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

12. Менн Р., Майєр Е. Контролінг для початківців: переклад з нім. - М.: фінанси та статистика, 1992. 

13. Москаленко В.В., Балан М.Ф. Удосконалення планування на підприємствах: Методологія, теорія, практика. М., 1986.

14. Мочалина Є.О. Системи управління витратами: Учбовий посібник. - Іркутськ, 1997.

15. Ніколаєва С.О. Особливості обліку витрат в умовах ринку. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

16. Ніколаєва С.О. Управлінський облік: Реальність та тенденції розвитку// фінансова газет. - 1993. - № 31-36.

17. Ніконенко С.С. Основи планування, обліку і калькулювання витрат на промислових підприємствах. - М.: Наука, 1998.

18. Остапюк М.Я. Облік та аналіз діяльності госпрозрахункових підрозділів підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 1992.

19. Палій В.Ф. Основи калькулювання. М., Фінанси та статистика, 1986.

20. Палій В.Ф. Ніколаєва Р.А. Особливості обліку витрат в умовах ринку. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

21. Садний К.С. Облік витрат: Система «Стандарт - кост». - М.: ЮНІТІ, 1994.

22. Стукова С. А. Система управлінського обліку і контролю. - М.: Наука, 1999.

23. Ткач В.І., Ткач М.В. Міжнародна система обліку та звітності. - М.: Фінанси та статистика, 1991.

24. Ткач В.І., Ткач М.В. Управлінський облік: Міжнародний досвід. - М.: Фінанси та статистика, 1991.

25. Ураков Д.У. Облік витрат за сферами діяльності. - М.: економіка, 1991.

26. Уткін Е.А. Фінансовий менеджмент. - М.: Видавництво «Зерцало», 1998.

27. Фрідман П. Аудит: переклад з англ.. М.: Аудит, 1994.

28. Фрідман П. Контроль витрат і фінансових результатів при аналізі якості продукції: Переклад з англ.. - М.: Аудит, ЮНІТІ, 1994.

29. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерський облік: Управлінський аспект: Переклад з англ.. - М.: Філін, 1999

30. Шим Джей К., Сігл Джоел Т. Методи управління вартістю та аналізу витрат: Переклад з англ.. - М.: Філін, 1996.

31.Ягурова А. Управлінський облік: досвід економічно розвинутих країн. М.: Економіка, 1992.

Додаток А

 

Класифікація витрат по основним ознакам

 

Ознака класифікації (групування витрат)	Елементи класифікації
Економічний елемент(однорідний вид витрат незалежно від призначення)	· Матеріальні витрати; · Витрати на оплату праці; · Відрахування на соціальні потреби; · Амортизація основних фондів; · Інші.
Калькуляційна стаття(мета витрат)	· Сировина і матеріали; · Поворотні відходи (віднімаються); · Куплені вироби, напівфабрикати, послуги та роботи виробничого характеру; · Паливо та енергія на виробничі цілі; · Основна заробітна плата виробничих робітників; · Додаткова заробітна плата виробничих робітників; · Відрахування на соціальні потреби виробничих робітників; · Витрати на підготовку та освоєння виробництва; · Загальновиробничі витрати; ·  Загальногосподарські витрати; · Втрати від браку; · Інші виробничі витрати; · Комерційні витрати.
Залежність від об’єму виробництва	· Змінні (залежать від об’єму виробництва і, у свою чергу, підрозділяються на пропорційні, прогресивні та дигресивні); · Умовно – постійні (мало або не залежать від об’єму виробництва)
Способів включення до собівартості	· Прямі, безпосередньо відносяться до собівартості продукції; · Опосередковані, що відносяться на собівартість продукції пропорційно до бази: · Основній заробітній платні виробничих робітників; · Прямим витратам.
Склад витрат	· Прості (одноелементні), що складаються із одного елементу затрат; · Комплексні (складні), що складаються із кількох елементів витрат.
Техніко – економічний зміст	· Основні; · Накладні (витрати на обслуговування виробництва і управління).
Відношення до процесу виробництва	· Витрати на предмети праці; · Витрати на засоби праці; · Витрати живої праці.
Галузь кругообігу засобів	· Витрати галузі виробництва (виробничі витрати); · Витрати галузі обігу (обігові витрати).
Періодичність виникнення	· Одноразові; · Поточні; · Періодичні.
Можливість планування	· Витрати, що можна спланувати; · Витати, що не можна спланувати.
Лімітування	· Витрати, що можна лімітувати; · Витрати, що не можна лімітувати.
Ступінь готовності продукції	· Витрати на готову продукцію (роботи, послуги); · Витрати у незавершеному виробництві.
Об’єкт управління	· Витрати, на місцях виникнення; · Витрати в центрах витрат; · Витрати в центрах відповідальності
Залежність від діяльності підприємства	· Залежні витрати; · Незалежні витрати.

 

Додаток Б

 

Класифікація витрат, що є прийнятою у США

 

Мета обліку витрат	Витрати
І. Виявлення вартості запасів продукції	· На звітний період по собівартості продукції; · На виробництво готової продукції; · Поза казні і попроцесні.
ІІ. Прийняття господарських рішень	· Майбутнього періоду; · Ті, що не повернуться; · Альтернативні (ті, що виникають в результаті прийняття альтернативного курсу діяльності); · Граничні і прості.
ІІІ. Контроль та регулювання витрат	· Нормативні; · Ті, що відклоняються від нормативу.

 

Додаток В

 

Визначення об’єму витрат при поточному плануванні

 

 

Додаток Г

 

Норми витрат сировини і матеріалів, які використовуються при виробництві основної металургійної продукції

 

№п.п.	Цех	Назва матеріалу	Одиниця вимірювання	Норма витрат
1	2	3	4	5
1. Агломераційне виробництво
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.   8. 9. 10. 11. 12. 13.   14.		Аглоруда Концентрат залізорудний Відсів агломерату і окатишів Колошниковий пил Окалина Рудний шлам Відходи феросплавного виробництва Шлак крицеплавильний Вапняк Вапно Пил вапняковий Торф Тверде паливо в шихту (15% вологи) Технологічне паливо Газ доменний Газ коксовий	кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т   м3/т	100 445 269 31 65 110 20 40 64 32 12 10 45   7 13
2. Доменне виробництво
15.   16. 17. 18. 19. 20. 21.     22. 23.		Залізорудна частина шихти, всього в т. ч. агломерат метал.комбінований       агломерат ГОК – 1       агломерат ГОК – 2 Окатиші Руда залізна Скрап Шлак зварювальний Метало домішки Вапняк, всього в т.ч. доломітизованний      звичайний Кокс Витрати заліза	кг/т кг/т     кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т кг/т     кг/т кг/т	1925 1370 505 25 25     60 40 20 525 960
1	2	3	4	5
3. Крицеплавильне виробництво
24.     25. 26. 27. 28. 29. 30..		Чавун рідкий - чушковий - твердий Розбиті виливниці Лом сталевий Залізо з руди Феросплави Всього метало шихти Додаткові матеріали в т. ч. руда залізна - окалина - вапняк  - вапно  - плавиковий шпак  - доломіт випалений  - ставролитовий концентрат  - антрацит АС  - коксовий дріб’язок  - магнезитовий порошок  - щебінь шлаковий	кг/т сталі     кг/т сталі кг/т сталі кг/т сталі кг/т сталі кг/т сталі кг/т сталі	1931 854 707   320 25 25     60 60 - 560 990

 

Додаток Д

 

SWOT – аналіз для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг

 

	Можливості: 1.Співробітництво із закордонними підприємствами; 2. Розширення сировинної бази; 3.Наявність програми підтримки підприємств гірничо – видобувної галузі; 4.Розвиток енерго- та матеріалозберігаючих технологій; 5. Впровадження системи екологічного контролю за виробництвом; 6.Підвищення рівня кваліфікації персоналу.	Загрози:  1. Інфляційні процеси у економіці країни; 2. Нестабільність законодавчої бази; 3. Нестабільність політичної системи; 4.Застарілість засобів виробництва;
Сильні сторони: 1.Використання прогресивних систем стратегічного планування; 2.Використання новітніх управлінських підходів; 3. Ефективна організація процесу прийняття рішень; 4.Висока якість продукції; 5. Низькі питомі затрати; 6. Інформованість про ринок; 7. Наявність стратегії завоювання ринку; 8. Ефективна цінова політика; 9. Підвищення фінансової стійкості; 10. Стабілізація ринкової частки національного ринку; 11. Посилення контролю за витратами.	Сильн.с. і М: 1. Співробітництво із закордонними підприємствами дає змогу розширити сировинну базу підприємства, перейняти прогресивні методики стратегічного планування, новітні управлінські підходи та ефективну організацію прийняття рішень; 2. Низькі питомі затрати на виготовлення продукції та її висока якість дають можливість підприємству втриматися на національному ринку продукції чорної металургії та просувати продукцію на міжнародні ринки.	С і З: 1.Наявність стратегії збереження частки на національному ринку та завоювання міжнародного ринку продукції чорної металургії; 2. Ефективна цінова політика, що дозволяє мінімізувати впливи інфляційних процесів на виробництво.
Слабкі сторони: 1. Нестабільний рівень підготовки та перепідготовки кадрів; 2. Високі витрати на оновлення засобів виробництва; 3. Відсутність достатнього контролю за екологічністю процесу виробництва.	Слаб.с і М: 1.Використання фінансових ресурсів вивільнених у процесі економії матеріалів та енергоресурсів на оновлення основних засобів	Слаб.с. і З: 1. Вироблення стратегії стабілізації в умовах економічної та політичної нестабільності

Додаток Е

 

Фактори, що впливають на діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» за 2005р

 

Група факторів	Опис проблем	Ступінь впливу на діяльність емітента			Які зміни, що прогнозуються, мають вплинути на підприємство
		незначний вплив	середній вплив	значний вплив
Політичні	д/н	д/н	д/н	д/н	д/н
Фінансово-економічні	Систематичне зростання цін на сировинні та паливно-енергетичні ресурси. Збільшення плати за землю. Збільшення залізничних тарифів i послуг. Зміна курсу долара США до гривні.	д/н	д/н	д/н	Збільшення собiвартостi продукції.
Виробничо-технологічні	д/н	д/н	д/н	д/н	д/н
Соціальні	д/н	д/н	д/н	д/н	д/н
Екологічні	Наявність шкідливих викидів у виробництві	д/н	д/н	д/н	Проведення заходів по поліпшенню екологічної обстановки.

 

Додаток Ж

 

Інформація про основну продукцію, що виробляє ВАТ «Міттал Стілл Кривий ріг» на 2004 рік.

 

Найменування продукції (виду продукції	Торгові марки, під якими здійснюється збут продукції	Патентний та інший правовий захист продукції (винаходи та ліцензії, які використовуються в продукції)	Код товару (товарної групи) за ТНЗЕД	Одиниця виміру	Обсяг виробництва в натуральних одиницях	Обсяг виробництва у грошовому виразі (у діючих цінах) (тис.грн.)	Чистий доход (виручка) від реалізації за звітний період) (тис.грн.)
Заготовка для перекату	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг"	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7207	тис. тон	616,1	903 986	904 469
Інші товари (послуги)	д/в	д/в	д/в	0	0	231 465	719 844
Катанка	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг"	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7213	тис. тон	1 850,2	2 911 880	2 886 900
Прокат арматурний	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг"	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7214	тис. тон	3 610,9	5 780 140	5 293 840
Чавун товарний	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг"	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7201	тис. тон	261,7	305 976	294 794
Усього						10 133 442,34375	10 099 849,03125

Додаток З

 

Інформація про основну продукцію, що виробляє ВАТ «Міттал Стілл Кривий ріг» на 2005 рік

 

Найменування продукції (виду продукції)	Торгові марки, під якими здійснюється збут продукції	Патентний та інший правовий захист продукції (винаходи та ліцензії, які використовуються в продукції	Код товару (товарної групи) за ТНЗЕД	Одиниця виміру	Обсяг виробництва в натуральних одиницях	Обсяг виробництва у грошовому виразі (у діючих цінах) (тис.грн.)	Чистий доход (виручка) від реалізації за звітний період) (тис.грн.)
Iншi товари (послуги):	д/в	д/в	д/в	0	0	339 094	344 077
Заготовка товарна	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг"	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7207	тис. Тонн	725,9	1 137 740	1 137 690
Катанка	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7213	тис. Тонн	1 787,2	3 094 350	3 060 750
Прокат сортовий	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг	У виробництві використовують ряд захищених заходів	д/н	тис. Тонн	3 608,6	6 428 850	6 375 120
Чавун товарний	ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг	У виробництві використовують ряд захищених заходів	7201	тис. Тонн	146,1	189 430	131 850
Усього						11 189 465,34375	11 049 483

 

Додаток І