Моделирование системы управления оао аикб «татфондбанк»

 

ОАО АИКБ «Татфондбанк» предоставляет все виды валютных операций на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия - это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие новой модели управления, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Новая модель управления должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке. Помимо этого, новая модель управления должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности. Разработка данной модели будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации и ее swot - анализе.

На формирование данной модели будет влиять внутренняя среда организации:

- коммерческие цели организации;

ресурсы организации;

организационно-правовая форма хозяйствования;

определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную модель управления для данной организации.

Данная модель будет иметь два основных направления:

создание отдела маркетинга;

реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Создание отдела маркетинга:

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Системное моделирование - это процесс создания новой системы управления, путем определения ее рациональных и оптимальных свойств и соответствующих показателей. Целью моделирования является: совершенствование новой системы управления на основе выявленных недостатков и учета появления новых задач.

Как упоминалось ранее, в организационной структуре предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк» отсутствует отдел маркетинга (см. рисунок 2.2.1 - приложение 2). Подобное обстоятельство было допустимо в условиях ограниченного узкого круга заказчиков. Однако любое предприятие стремиться к развитию и расширения своей деятельности. ОАО АИКБ «Татфондбанк» не является исключением. Определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий. И, в связи с отсутствием на исследуемом предприятии какой-либо маркетинговой деятельности, вопрос о создании отдела маркетинга встает очень остро.

Такое усовершенствование деятельности предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк», как создание отдела маркетинга, в первую очередь коснется организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации, и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Данный отдел на начальном этапе будет состоять из трех человек: начальник отдела маркетинга, агент по рекламе и маркетолог. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. Впоследствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть, как увеличен, так и сокращен. На рисунке 3.1.1 (см. приложение 4) представлена организационная структура ОАО АИКБ «Татфондбанк» с предложенным изменением.

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Начальник отдела маркетинга и рекламы и сам отдел выполняет следующие функции в организации:

1. заключение договоров;

.   поиск проектов, заказов;

.   рекламирование услуг фирмы;

.   сбор и обработка информации о услугах конкурентов.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» во второй главе данной дипломной работы. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. При введении новой линейно - функциональной организационной структуры меняется и дерево целей организации, к дереву, представленному на рис. 2.2.2 (см. приложение 3) присоединяем новую ветвь «маркетинг». На рисунке 3.1.2 (см. приложение 5) представлено новое дерево целей банка:

Маркетинг. 1.Увеличить долю рынка:

1.1. Рекламирование фирмы и ее услуг;

. Сбор и обработка информации об услугах.

. Расширить ассортимент:

. Разработка и спецификация параметров новых услуг организации;

. Проведение маркетинговых исследований.

Менеджмент. 1. Эффективное достижение целей организации:

. Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала организации;

. Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.

. Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач:

. Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на основе международных стандартов.

Персонал. 1. Повышение квалификации:

. Обучение рабочих;

. Создание технологии подбора и адаптации персонала;

. Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.

. Мотивация:

. Сдельная оплата труда;

. Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;

. Децентрализация управления.

Финансы. 1. Эффективное управление:

. Управление портфелем;

. Совершенствование кредитной политики;

. Разработка инвестиционных проектов.

Следовательно, основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии. На достижение целей направлена деятельность организации.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия:

Конкурентоспособность - это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед себе подобными организациями. Конкурентное преимущество - это обладающая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 3.1.1 и 3.1.2 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать модель, позволяющую повысить конкурентоспособность.

 

Таблица 3.1.1 Конкурентные преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные преимущества		Оценка
Преимущества высшего ранга	1. Высокая репутация	8
	2. Известность предприятия	6
	3. Квалифицированный персонал	8
	4. Развитый маркетинг	1
	5. Современный менеджмент	10
Преимущества низкого ранга	6. Наличие дешевой рабочей силы	8
	7. Доступные условия и программы кредитования	9
	8. Качественные услуги	8
	9. Простота оформления услуг	9
	10. Быстрое обслуживание	7
Итого из возможных 100		74

 

Таблица 3.1.2 Конкурентные потенциалы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные потенциалы				Оценка
Интегральный	Ресурсный	Инновационный	1. Прогрессивный	9
			2. Технологический	9
			3. Пространственно-организационный	9
			4. Кадровый	10
			5. Финансовый	10
			6. Информационный	9
			7. Коммуникационный	8
			8. Организационно-управленческий	10
			9. Организационно-хозяйственный	9
			10. Организационно-деловой	9
Итого из возможных 100				92

 

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк», ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что, по сути, первое предыдущее направление в модели системы управления организации, в случае ее успешной реализации, помимо всего прочего, приведет, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности ОАО АИКБ «Татфондбанк». Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако помимо таких мер, как создание отдела маркетинга, повысить конкурентоспособность ОАО АИКБ «Татфондбанк» можно еще благодаря двум нововведениям. Рассмотрим их.

Из таблицы 3.1.1 видно, что основным конкурентным преимуществом на ОАО АИКБ «Татфондбанк» является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом, так сказать «капитаном» ОАО АИКБ «Татфондбанк» - генеральным директором. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент. Его богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества, способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать собственную работу и работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное - умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет ОАО АИКБ «Татфондбанк» успешно функционировать и развиваться.

Существует точка зрения, что основой эффективной деятельности любого предприятия является эффективный менеджер. Несомненно, данное высказывание имеет глубокий смысл и является верным. Однако, менеджер, даже самый эффективный, мало что может сделать в одиночку. Ему необходима команда помощников, единомышленников, которым он будет доверять и сможет делегировать на них часть своих полномочий. На ОАО АИКБ «Татфондбанк» данным единомышленником генерального директора является главный бухгалтер, а также руководители третьего уровня руководства.

Однако, анализ системы управления, проведенный во второй главе данной дипломной работы, позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях моделирования новой системы управления.

Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод будет не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.