Анализ мотивации и стимулирования труда на руп «бзтдиа»

 

Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум направлениям: материальное и моральное стимулирование. Основными материальными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда.

К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками результатов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление производством (информация и консультация, коллективные переговоры).

На заводе действует система премирования работников завода, направленная на повышение конечных результатов труда, качества выпускаемой продукции и культуры производства.

Стимулирование персонала на РУП «БЗТДиА», как и на большинстве предприятий, реализуется через формы оплаты труда. На предприятии, с целью оптимизации стимулирования персонала, оплата труда осуществляется в формах, представленных в таблице 2.2.

экономический мотивация стимулирование труд

Таблица 2.2 - Формы оплаты труда на РУП «БЗТДиА»

Форма оплаты	Рекомендации по применению
Повременная форма	-управленческому персоналу; -работникам бригад
Сдельная форма	-работниками отдела сбыта (% от сумм реализации); -вспомогательным рабочим (слесари, токари и т.д.)
Сдельно-премиальная и повременно-премиальная	- применяется к работникам различных категорий за достижение количественного результата

 

. Повременная форма - предполагает оплату труда в зависимости от количества отработанного времени и применяется к управленческому персоналу, работникам бригад.

. Сдельная форма - при определении величины заработка учитывается количество произведенной продукции или объем выполненных работ. Применяется к работникам отдела сбыта (% от сумм реализации), вспомогательным рабочим (слесари, токари и так далее).

При выборе форм оплаты учитываются следующие факторы:

особенности применяемой техники и технологии;

особенности организации производства и труда;

требования по рациональному использованию материальных ресурсов.

Данные формы и системы оплаты труда стимулируют заинтересованность работников в улучшении количественных и качественных результатов.

Сдельная форма имеет преимущества по сравнению с повременной, поскольку: повышает заинтересованность в конечных результатах; способствует улучшению использования основных производственных фондов (активной их части) и рабочего времени.

Однако эти преимущества проявляются лишь при определенных условиях ее применения, когда:

уровень нормирования труда достаточно высокий;

имеется прямая зависимость результата труда от самого работника (к примеру, интенсивная работы сбытовой службы приводит к росту реализации продукции).

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно тогда, когда:

результаты труда не зависят или в малой степени зависят от усилий работника;

трудно установить индивидуальные нормы выработки и обеспечить дифференцированный учет результатов.

Сегодня на предприятии осознают то, что для более полной заинтересованности в конечном результате необходимо также увязывать сдельную и повременную оплату с премированием.

Наиболее эффективные системы оплаты труда - сдельно-премиальная и повременно-премиальная. При этих системах заработок по основным тарифным ставкам дополняется премиями за достижение определенных количественных и качественных показателей. Премии в соответствии с «Положением об оплате труда» выплачиваются за:

выполнение и перевыполнение плановых заданий по выполнению объемов производств;

перевыполнение норм выработки (времени);

экономию материальных ресурсов;

совмещение профессий и функций;

высокое профессиональное мастерство;

выполнение объема работ с меньшей численностью работников и тому подобное.

Оплата труда работников РУП «БЗТДиА» производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. В случае недостатка средств на оплату труда используются кредиты банка, резервный фонд и другие.

Резервный фонд оплаты труда создается по решению администрации предприятия в соответствии с утвержденным положением «О резервном фонде заработной платы», постановлением Совета Министров от 28.04.2000г. № 605 (рег. №5/3103 от 10.05.2004г.) устанавливается в размере 0,5 % годового фонда заработной платы.

Для дифференциации оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам за основу принимают «Единую тарифную сетку работников Республики Беларусь» по согласованию с профсоюзным комитетом, устанавливать размер тарифной ставки первого разряда. При выработке месячного фонда времени, соблюдении норм труда и требований по качеству работы, минимальный уровень оплаты труда, как сумма всех начисленных работнику выплат в денежной и натуральной форме обеспечивается в размере не менее 60 % бюджета прожиточного минимума для трудоспособного населения. Уровень среднемесячной заработной платы на предприятии не ниже 160 % МБП (минимального потребительского бюджета).

Оплата труда работникам предприятия производится согласно действующим на предприятии сдельным расценкам, окладам, тарифным ставкам, установленным исходя из тарифных коэффициентов, определенных Единой Республиканской тарифной сеткой и ставкой первого разряда, технологических, производственных коэффициентов, учитывающих серийность, специфику производства (ПРИЛОЖЕНИЕ Д).

Для отдельных производственных структурных подразделений применяется нормативный фонд, норматив при определении фонда заработной платы в зависимости от фактически выполненного объема работ и оказанных услуг.

Оплата труда работников производится за индивидуальные и коллективные результаты работы. Выплата заработной платы производить не реже двух раз в месяц 19-го и 31 числа. Очередность выплаты заработной платы устанавливается администрацией и профсоюзным комитетом.

Индексация заработной платы в связи с ростом розничных цен и тарифов на услуги производится в порядке, предусмотренном Законом Республики Беларусь «Об индексации доходов населения с учетом инфляции».

В случае задержки выплаты заработной платы, отпускных, командировочных, выходного пособия и других выплат из-за отсутствия средств на счете предприятия на один календарный месяц и более, чем предусмотрено графиком выплаты, причитающаяся работнику сумма индексируется в порядке и размерах, определенных Указом Президента Республики Беларусь «О своевременной выплате заработной платы, пенсий, стипендий и пособий № 344 от 30 августа 1996 года».

Размеры доплат к тарифным ставкам и окладам за работу в многосменном режиме устанавливаются: 40 % от часовой тарифной ставки за каждый час работы в вечерней смене; 40 % от часовой тарифной ставки за каждый час работы в ночной смене.

При работе с суммированным учетом рабочего времени (11.5 - часовые режимы работы с 8.00 до 20.00 и с 20.00 до 8.00 следующего дня) устанавливается доплата в размере 40 % от часовой тарифной ставки с 20.00 до 8.00 час.

Для работающих по графику со скользящим выходным днем, оплата за переработку часов сверх «Производственного календаря» производится в пределах учетного периода в одинарном размере. За учетный период принимается квартал.

Доплаты к тарифной ставке (окладу) устанавливаются по конкретным рабочим местам по результатам аттестаций и выплачиваются пропорционально отработанному времени в неблагоприятных условиях труда.

Доплаты за работу в неблагоприятных условиях труда устанавливается в абсолютных размерах, одинаковых для всех работающих в соответствующих условиях, независимо от присвоенного им разряда или занимаемой должности в зависимости от степени вредности условий труда согласно шкале представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Доплаты за особые условия труда

Количественная оценка условий труда в баллах	Доплаты в процентах тарифной ставки первого разряда за каждый час работы в особых условиях труда
до 2-х баллов	0,10
от 2 до 4	0,14
от 4,1 до 6	0,20
от 6,1 до 8	0,25
свыше 8	0,31

 

Право на пенсию по возрасту в связи с особыми условиями труда предоставляется согласно перечню рабочих мест, профессий рабочих и должностей служащих.

Доплаты специалистам и служащим на одного работника устанавливаются в размере до 50 % оклада по совмещаемой должности, а рабочим до 100 % тарифной ставки (оклада) по совмещаемой профессии.

Указанные доплаты не устанавливаются:

руководителям предприятия, их заместителям, главным специалистам, руководителям структурных подразделений, отделов, служб и их заместителям;

в тех случаях, когда совмещаемая работа предусмотрена в нормах трудовых затрат, обусловлена трудовым договором (входит в круг обязанностей работника) или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью по основной работе.

Руководителям структурных подразделений в пределах заработанных средств предоставляется право устанавливать своим распоряжением доплаты работникам за временно отсутствующих (совмещение профессий (должностей), расширенную зону обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, доплату бригадирам за руководство бригадой и так далее).

На предприятии выплачивается ежемесячно водителям грузовых и легковых автомобилей, автобусов и трактористам надбавка за классность в следующих размерах: 2-го класса - 10 % и 1-го класса - 25 % установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя (тракториста) время.

На период освоения нового производства оплата труда рабочих производится по расчетным нормам времени и расценкам с применением коэффициентов доплат, которые учитывают организационные и технические условия освоения производства. По мере освоения производства коэффициенты доплат уменьшаются или отменяются.

На РУП «БЗТДиА» устанавливаются персональные надбавки руководителям, специалистам и служащим за высокие творческие, производственные достижения в работе, за сложность и напряженность работы в соответствии с Положением (ПРИЛОЖЕНИЕ И)

Размеры надбавок определяются в зависимости от личного вклада работника в повышение эффективности работ, профессиональных знаний, качества труда и так далее согласно приказу по предприятию.

Отдельным высококвалифицированным рабочим, постоянно занятым выполнением особо важных и ответственных работ в пределах средств на заработную плату устанавливаются месячные оклады взамен тарифных ставок исходя из тарифного коэффициента 2,48.

Для предотвращения остановки производства, замещения временно отсутствующего работника, выполнения работ, связанных с обеспечением ритмичности производства осуществляется перевод работника сроком до одного месяца на обусловленную трудовым договором работу с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Доплаты бригадирам за руководство бригадой производятся в соответствии с Положением, в зависимости от месячной тарифной ставки первого разряда и численности бригады в следующих размерах согласно таблицы 2.4.

 

Таблица 2.4 - Доплаты бригадирам за руководство бригадой

Состав бригады	Размер доплаты
до 5 человек	10%
От 6 до 10	20%
От 11 до 20	25%
Свыше 20 человек	30%

 

Доплату звеньевым, работающим в смене без бригадиров, производить в размере 50 % доплаты, предусмотренной для бригадира, кроме того, производить оплату звеньевым, работающим в смене с бригадиром, если рабочие бригады работают на разных участках в цехе, за пределами предприятия и так далее.

Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и улучшения их материальной заинтересованности в выполнении производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство согласно таблицы 2.5.

 

Таблица 2.5 - Дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство

Разряд	Размер доплаты
4	15%
5	18%
6	22%
7	25%

 

При выполнении работ на открытом воздухе в зимний период и в не отапливаемых помещениях, когда температурный режим в цехах ниже установленных санитарных норм, применять к тарифным ставкам коэффициенты доплат и предоставлять место и время для обогрева работников. Коэффициент доплат устанавливать по согласованию с профсоюзным комитетом.

В целях личной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и труда, активное участие в общественной жизни завода применяются следующие поощрения в соответствии с разработанными положениями:

присвоение почетного звания "Ветеран труда";

награждение Почетной грамотой;

объявление благодарности;

занесение на заводскую Доску почета;

занесение на заводскую Аллею трудовой славы.

Поощрения оформляются приказом и вносятся в трудовую книжку работника

Используемые формы и системы оплаты труда максимально стимулируют работу персонала на РУП «БЗТДиА».

Следует также отметить, что наряду с методом материальной мотивации используются методы властной (административной) мотивации, включающие право руководителя или руководящего органа заставить работника действовать в любом случае, если на него не влияют ни материальные мотивы, ни высокие социальные интересы. Методы властной мотивации опираются на авторитет общества, государства, на все способы принуждения.

Применение того или иного метода на предприятии очень часто диктуется и сложившейся в данный момент ситуацией (нормальной или экстремальной, краткосрочной или продолжительной и тому подобное).

Но все же следует обратить внимание и на определенную инерцию в применении руководителями апробированных когда-то методов. В связи с этим при изменении ситуации на РУП «БЗТДиА» (например, связанной с требованиями управления, с внедрением в процесс управления новых экономических методов, методов с применением информационно-вычислительных комплексов и тому подобное) эти руководители должны или повысить квалификацию, или изменить стиль руководства, или уступить руководство. Особое место в системе мотивации занимают социально-психологические методы. Использование в управлении коллективом РУП «БЗТДиА» социально-психологических методов основывается на комплексном (системном) анализе социальных и психологических факторов, связанных с особенностями производственной деятельности предприятия, его различных структурных подразделений, групп и профессий, а также факторов, обусловленных влиянием внешней среды.

Основой анализа социально-психологического климата в различных коллективах РУП «БЗТДиА» являются данные оперативной и статистической социальной информации: выполнение подразделениями плановых заданий, общественная активность, количество различных нарушений, обращение с письмами и жалобами и тому подобное. Однако администрация предприятия и руководство общественных организаций не ограничиваются лишь сбором и анализом формальной информации, а периодически встречаются с коллективами всех структурных подразделений. С одной стороны, до производственных коллективов решения руководства РУП «БЗТДиА» по отдельным аспектам производственно-хозяйственной деятельности могут доводиться в трансформированном, «сглаженном» виде. В то же время многие производственные и социальные проблемы трудовых коллективов доводятся до администрации и общественности РУП «БЗТДиА» также в трансформированном виде. Это делается, как правило, непринципиальными руководителями служб и отделов, которые подвергаются критике за свою бездеятельность или серьезные упущения в работе. Поэтому встреча с трудовыми коллективами позволяет выяснить социально-психологический климат коллектива, разъяснить стоящие перед предприятием проблемы, попытаться найти с помощью конкретного трудового коллектива пути решения этих проблем. Необходимо подчеркнуть важность скорейшего рассмотрения и разрешения конфликтных социально-психологических ситуаций.

Опыт управления РУП «БЗТДиА» показывает, что недооценка этого принципа может в конечном счете привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, к снижению эффективности деятельности предприятия.

Необходимо, чтобы по каждому социальному вопросу принималось конкретное, нерасплывчатое решение, способствующее ликвидации возникшей конфликтной ситуации. Быстрейшая реализация критических замечаний и предложений, высказанных на собраниях, способствует устранению какого-либо «узкого места» в работе трудовых коллективов и, кроме того, повышению общественной активности работников РУП «БЗТДиА».

Очень важно для общей социально-психологической обстановки в коллективе, если мастера или начальника цеха рекомендуют, исходя из его моральных и деловых качеств. Самым лучшим вариантом является выдвижение на должность руководителя бригады или участка неформального лидера этого коллектива, отвечающего всем основным требованиям.

При выборе руководителей вновь созданных структурных подразделений РУП «БЗТДиА» или при замене руководителей следует учитывать особенности характера руководителя, социально-психологический настрой коллектива и многие другие факторы.

Руководитель предприятия вместе со своими помощниками (заместителями, начальниками структурных подразделений) и общественностью должны создавать на предприятии атмосферу постоянного творческого поиска, высокой ответственности за порученное дело, взаимоуважения. Необходимо использовать такие методы работы с персоналом, которые способствовали бы раскрытию творческих способностей персонала, вызывали бы чувство удовлетворенности своим трудом, способствовали бы духовному обогащению каждого работника. В связи с этим социально-психологические методы управления должны включать в себя анализ и развитие в нужном для коллектива направлении неформальных отношений, постоянно улучшать психологический климат в коллективе, использовать демократизацию управления на всех уровнях системы управления РУП «БЗ ТДиА».

Исходя из вышеизложенного, в эффективной деятельности любого предприятия важную роль играют соответствующие механизмы социального, экономического, психологического и организационно-распорядительного воздействия на персонал. Данный механизм на предприятии включает следующую систему методов, которые обобщим в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 - Система методов управления персоналом на РУП «БЗ ТДиА»

Методы управления	Сферы применения
Организационно-распорядительные	Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Издание приказов и распоряжений Разработка должностных инструкций Контроль исполнения управленческих решений
Экономические	Технико-экономический анализ Планирование Технико-экономическое обоснование Материальное стимулирование Ценообразование Налоговая система Экономические нормы и нормативы
Социально-психологические	Социальный анализ трудовых коллективов Социальное планирование и развитие коллектива Развитие у работников инициативы и ответственности Моральное стимулирование Создание нормального психологического климата

 

Из приведенных в таблице 2.6 данных видно, что на предприятии применяются, в той или иной мере, различные методы управления, дополняющие материальную систему стимулирования.

Исследование эффективности системы организации оплаты труда на РУП «БЗТДиА» позволило выявить основные проблемы, подтверждающие необходимость коренных изменений в существующем механизме оплаты труда.

). недостаточная гибкость системы оплаты труда и необъективность применяемых оценок труда работников. Заработная плата не соответствует фактической результативности и напряженности труда работников;

). действующая система оплаты труда не в полной мере способствует повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, так как отсутствует система показателей, стимулирующих повышение качества продукции и работ. Нет экономической связи результатов труда работников по повышению конкурентоспособности с размерами их материального поощрения.

 

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Рассмотрев систему мотивации труда персонала на РУП «БЗТДиА», приведем стратегические основы повышения ее эффективности.

В основе повышения эффективности мотивации труда лежит, прежде всего, потребность совершенствования стратегии управления персоналом. Для этого на предприятии необходимо:

. наличие системы целей использования персонала;

. повышение престижа труда работников;

. выплата достойной заработной платы, размеры которой должны повышаться со стажем, ростом квалификации и уровнем ответственности;

. создание нормальных условий труда (помещения, транспорт, связь, вычислительная и оргтехника, благоприятные служебные отношения);

. обеспечение служебной перспективой: для нормальной работы необходима стабильность служебных отношений, повышение уровня квалификации, увеличение заработной платы по труду.

Развивая систему мотивации, необходимо добиваться ее оптимальности.

Любая похвала, материальное или любое другое вознаграждение может иметь как положительный, так и диаметрально противоположный результат.

Американским психологом Фрименом в 1940 г. установлено, что с усилением мотивации повышается качество исполнения, но до определенного предела: если она слишком велика, исполнение ухудшается. Эта проблема известна как проблема оптимума мотивации. Применительно к анализируемому предприятию, данное исследование говорит о том, что мотивационные и стимулирующие механизмы должны иметь не только границы минимума, но и границы максимума.

Например, материальное стимулирование должно осуществляться таким образом, чтобы служащему постоянно чего-то не хватало, но эта нехватка не должна быть критической. При этом удовлетворение материальных потребностей должно иметь ряд реальных законных способов. Но избыток различных, легко достижимых материальных благ не даст должного результата.

Ориентация на человека. Известно, что персонал является ключевым стратегическим ресурсом для достижения целей организации. Управление надлежит реформировать в следующих областях: системы оплаты труда и стимулирования работников; системы обучения, повышения квалификации и развития персонала; методы отбора и найма работников; формы аттестации и оценки выполнения обязанностей;

Идеология, мораль и нравственность. Вопросам идеологии в различных ее аспектах традиционно придавалось и по-прежнему уделяется огромное внимание в литературе и научных исследованиях. При этом термин «идеология» по множественности и неоднозначности самых различных (вплоть до противоположных) интерпретаций и толкований может вполне сравниться с термином «культура». Д. Милль, К. Маркс, О. Конт, К. Манхейм, Г. Спенсер, М. Вебер и многие другие выдающиеся мыслители занимались вопросами идеологии в контексте познания социальной и психологической действительности и с точки зрения развития знания как такового (идеология знания, науки и т.п.). На сегодняшний день в изучении идеологии превалирует акцент на анализ функциональных особенностей и проявлений идеологии в обществе. В центре внимания исследователей стоит вопрос: не что такое идеология, а как (в каком виде, форме) и зачем (во имя чего, благодаря чему) она проявляет себя.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что в практическом
смысле идеология по своей сути представляет способ коллективного отражения действительности и инструмент ее деятельного изменения.

Во времена СССР функцию объединения работников в единый организационный «механизм» выполняла идеология. Сегодня идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации. В современных преуспевающих организациях эта технология используется с успехом. Как охарактеризовал его один из управляющих «все как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет».

Для них идеология - это внутренняя энергия, жизненная сила, положительный фактор развития и мощный ресурс на пути достижения поставленной цели. Идеологизированные компании от обычных отличают прежде всего характер мотивации (наряду с традиционными материальными и моральными - стимулы из области индивидуального самосознания, самовыражения, удовлетворения от работы, коллективистского мировосприятия и так далее), творческая и коллективистская атмосфера, способность и готовность всех и каждого к мобилизации и концентрации усилий для обеспечения рывка в развитии компании и другое.

Основные «силовые» функций идеологии - мобилизации, объединения (в частности - сплочения, воодушевления перед лицом трудностей, поддержания и компенсации усиленного рабочего ритма, сохранения и укрепления корпоративной культуры).

Идеология в рамках мотивации исполняет функцию описания и объяснения необходимых действий, описывает цели и передает их не на внешнем уровне, а на уровне внутреннего понимания (а также, при необходимости, функцию оправдания, представления, компенсации и так далее). В таком качестве она является инструментальной частью механизма движения организации, выполняет роль стабилизатора.

Выбор оптимального подхода к оценке работы персонала. Если раньше основное внимание уделялось контролю за процессом выполнения работы и использованием ресурсов, то сейчас упор делается на контроль и оценку результатов и последствий. Это развязывает руки работникам, самостоятельно выбирающим пути и средства достижения поставленных целей. Наряду с эффективностью деятельности учитывается этическая сторона, а также умение провести анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния, смысл которого состоит в том, чтобы на этапе планирования учесть возможные воздействия на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные).

Создание системы ценностей подчиненных. Эта идея заложена в концепцию подготовки специалистов в области управления персоналом. В ней заложены современные представления об управлении персоналом. Главной функцией руководителя современной организации является создание системы ценностей подчиненных. И в этом ключе можно так же высказать такую мысль: организация эффективна настолько, насколько эффективна ее система ценностей. И действительно, те ориентиры, на которые направлено самое главное лицо в организации, скрыть при длительном непосредственном контакте почти не возможно. Ведь руководящее лицо чаще всего вызывает симпатию у подчиненных, какое-то скрытое желание подражать. Тем самым, приказы, поступающие от руководителя, становятся как бы личным желанием подчиненного, он изо всех сил старается встать на сторону руководителя.

Если же руководитель будет прилагать усилия для переноса своей или
специально созданной системы ценностей на подчиненных, то организация
будет трансформироваться из системы разрозненных подразделений в цельный организм, живущий в едином ритме.

Создание свободы принятия решений (самоуправляющиеся группы)
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых
групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы
«Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящем в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях центральных органов управления, обмениваются опытом и рассказывают о своих результатах.

Проведение серьезных социальных и экономических преобразований
невозможно без резкого повышения качества государственного управления.
Непременным условием этого является предоставление большей свободы
действий руководителям госучреждений в распоряжении государственными
ресурсами, определении тактических и оперативных целей, проведении кадровой политики и так далее.

Основными направлениями повышения эффективности системы стимулирования и мотивации на РУП «БЗТДиА» являются:

выработка стратегии развития и управления персоналом;

совершенствование системы стимулирования;

повышение эффективности используемых методов управления.

Наиболее эффективно в настоящее время - это участие работников в распределении прибыли компании, под которым понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества (таблица 3.1.).

 

Таблица 3.1- Система участия в прибыли

Система	Применение	Размер
1 Система Скэнлона	Вся система управления	Распределение экономии от производительности труда
2 Система Ракера	Вся система управления	Премирование за условную чистую прибыль
3Система Ипрошеар	Вся система управления	Премирование за экономию времени в нормо-часах.

 

Расширение использования методов управления на РУП «БЗТДиА» в следующих направлениях:

Экономические методы:

. проводить премирование за выполнение объемов планов реализации, снижение себестоимости работ;

. из прибыли, остающейся в распоряжении, по решению трудового коллектива выплачивать квартальные премии, годовые;

. в структурных подразделениях создавать фонд руководителя, который распределяется между работниками в зависимости от трудового вклада.

Организационно-распорядительные методы:

. более детально регламентировать деятельность предприятия в области управления в должностных инструкциях, стандартах предприятия и СТП по нему.

. постоянно развивать систему управления путем ротации кадров в соответствии с изменяющимися условиями на рынке.

. более тщательной подготовки приказов, которые отличаются адресностью, срочностью, определением ответственных за выполнению регламентированных в приказе действий;

Социально-психологические методы:

. к юбилейным датам работникам, наряду с имеющимся премированием в денежной форме, выдавать грамоты, отмечать успехи в труде и деятельности организации.

. стимулировать неформальное общение, проведение совместных вечеров.

. руководителям стремиться не допускать и пресекать зарождающиеся конфликты в коллектив.

. создавать благоприятные условия для отдыха путем предоставления путевок, курсовок в профилакторий (за 10 % от реальной стоимости без отрыва от производства).

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что для дальнейшего повышения эффективности системы мотивации труда необходимо:

выработка стратегии развития и управления персонала;

совершенствование системы стимулирования;

повышение эффективности используемых методов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенное исследование позволило рассмотреть существующие теории мотивации и проанализировать систему мотивации труда на РУП «БЗТДиА».

. Мотивация определяется как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой и другой деятельности является мотив.

. Целью бизнеса РУП «БЗТДиА» является:

производство и реализация конкурентоспособной продукции, в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества;

расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворение социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника.

Основными функциями предприятия являются:

производственно-хозяйственная и внешнеэкономическая; материально-техническое и энергетическое обеспечение; научно-исследовательская и проектно-изыскательская;

коммерческая, кредитно-финансовая; ремонтно-строительная; правозащитная, социальная и охрана предприятия.

Организационная структура управления РУП «БЗТДиА» представляет собой линейно-функциональную структуру.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие является стабильно работающим.

. Основным элементом системы мотивации персонала на РУП «БЗ ТДиА», как и на большинстве предприятий является система оплаты труда. На предприятии, с целью оптимизации стимулирования персонала, оплата труда осуществляется в сдельной, повременной, сдельно-премиальной и повременно-премиальной формах. Наряду с оплатой труда на предприятии для эффективной деятельности применяются различные механизмы социального, экономического, психологического и организационно - распорядительного воздействия на персонал. Однако все это является недостаточным для достижения требуемой эффективности мотивации персонала предприятия.

4. Для дальнейшего повышения эффективности мотивации труда необходимо:

). Выработка стратегии развития и управления персонала. Она должна быть ориентирована на обеспечение реализации основных направлений развития предприятия.

). Совершенствование системы стимулирования, посредствам применения современных форм и методов стимулирования с учетом условий социально-экономического развития, менталитета и других особенностей работников.

). Повышение эффективности используемых методов управления. Необходимо в полной мере использовать не только экономические, но и все возможно организационно-распорядительных и социально-экономических методов.

5. Развивая систему мотивации, необходимо добиваться ее оптимальности.

Любая похвала, материальное или любое другое вознаграждение может иметь как положительный, так и диаметрально противоположный результат. Американским психологом Фрименом в 1940 г. установлено, что с усилением мотивации повышается качество исполнения, но до определенного предела: если она слишком велика, исполнение ухудшается. Эта проблема известна как проблема оптимума мотивации. Отношение степени стимуляции и уровня ответной реакции можно наблюдать и в повседневной жизни: учащиеся теряются на экзамене, военным хорошо известно, что войска лучше действуют на учениях, чем в бою (например, лишь треть солдат стреляет по команде). Применительно к анализируемому предприятию, данное исследование говорит о том, что мотивационные и стимулирующие механизмы должны иметь не только границы минимума, но и границы максимума. Например, материальное стимулирование должно осуществляться таким образом, чтобы служащему постоянно чего-то не хватало, но эта нехватка не должна быть критической. При этом удовлетворение материальных потребностей должно иметь ряд реальных законных способов. Но избыток различных, легко достижимых материальных благ не даст должного результата.

. С целью устранения выявленных в ходе проведенного исследования недостатков в действующую систему оплаты труда были введены следующие изменения: