Исследование мотивации в отделе ОРЮЛ

 

Прежде чем исследовать мотивацию в отделе, мы должны получить информацию о каждом сотруднике.

При анализе социальной структуры персонала, основное внимание я уделила следующим положениям:

– возрастные группы организации;

– уровень образования работников;

– стаж работы персонала на Предприятии «Энергосбыт»;

– семейное положение;

– уровень доходов.

Таким образом, я сделала вывод о социальной структуре сотрудников ОРЮЛ.

В результате обработки информации были получены следующие данные:

1) В коллективе работают 10 человек: четыре женщины и шесть мужчин. Самым молодым сотрудникам отдела до 30 лет –­ 4 человека. В возрасте до 40 лет – 5 человек. В возрасте до 45 лет – 1 человек. Отсюда можно сделать вывод, что коллектив отдела молодой. У троих сотрудников имеются дети.

2) Из 10 работников – 9 имеют высшее образование.

3) Предприятие «Энергосбыт» нельзя назвать молодым (1958г. образования), оно существует около 47 лет. Два молодых сотрудника трудятся в отделе 1 год.   Пять человек – имеют стаж работы от 2-х до 5 лет. Три человека имеют стаж работы от 5 до 10 лет. 

После собранной информации в приложении Б [31, с.201] я для себя выяснила, что 7 человек на первый план ставят потребности в безопасности, т.е. люди хотят быть защищены от страха, боли, болезней и других страданий, иметь хорошее жильё. Для них важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. С моей точки зрения таких людей волнует будущее и желание уверенности в завтрашнем дне. На втором месте идёт предпочтение персонала в поддержке. Здесь сотрудники уделяют большое внимание поддержки со стороны окружающих коллег, стремятся к общению и предпочитают быть на виду у руководства таких сотрудников оказалось 2 человека. И только 1 сотрудник поставили на первый план потребность в самовыражении и потенциальном удовлетворении.

В результате полученной информации я сделала вывод:

в отделе по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ) в основном работают люди с высшим образованием в возрасте до 45 лет и стаж работы их от 1 до 10 лет. Почти все сотрудники отдела независимо от возраста и стажа работы ответили одинаково. График и условия работы в основном устраивают, но хотелось бы изменения в заработной плате.

Согласно пирамиде Маслоу, отмечалось, что, удовлетворив одну потребность, человек как бы поднимается на следующий уровень. Но у большинства сотрудников не удовлетворены потребности более низкого уровня (поэтому они эти потребности и выдвигают на первый план). Поэтому, можно с уверенностью заключить, что у 7 человек (а это большинство) не удовлетворены потребности более низкого уровня. И лишь только 3 человека перешагнули низкий уровень. Но  всё еще поправимо эти потребности можно удовлетворить с помощью достойной заработной платы или материального поощрения. И тогда после удовлетворения этих потребностей, работники будут выдвигать на первый план потребности более высокого уровня, что несомненно скажется на качестве и производительности трудовой деятельности.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности и выработка мероприятий по их реализации на Предприятии «Энергосбыт»

 

На предприятии «Энергосбыт» безусловно, существует  система мотивации, как это видно из коллективного договора. Сегодня для того, чтобы успешно работать в рыночных отношениях, необходимо проявлять большую оперативность, заниматься маркетингом и прогнозированием, налаживать деловые отношения с каждым абонентом энергосистемы. Поэтому персонал Предприятия Энергосбыт должен быть гибким и уметь быстро реагировать на изменения как внутри, так и из вне. Для этого очень важно, чтобы сотрудники предприятия имели стимул за вложенный труд и затраченное время.

В настоящее время все необходимые места как в Центральном аппарате, так в отделениях оснащены компьютерами, наши специалисты повсеместно овладели электронной технологией. Это самым положительным образом сказывается на результатах работы. 

Однако хотелось бы отметить, что вся эта деятельность основывается на мотивации работников Предприятия «Энергосбыт». Директор Предприятия «Энергосбыт» в системе мотивации должен поддерживать интерес работника на предприятии в труде. Необходимо материальное и моральное поощрение работников.

После проведённого мною исследования мотивационной деятельности на мой взгляд было бы необходимо:

1) разработать модель мотивационной системы на предприятии;

2) представить мотивационную систему в структуре управления;

3) создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, а также наделить определёнными полномочиями специалистов, отвечающих за мотивацию на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать из приглашённых специалистов, специалистов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, отдела правового обеспечения и руководства постоянно-действующую комиссию.

 

информация           полномочия          ресурсы             специалисты

                               

                               

                                      КОМИССИЯ

Оптимизация                       Повышение                       Творчество

времени                              эффективности                Инновации

труда и отдыха.                      труда,                            Повышение

Развитие                                образования,                     авторитета

коллектива                     производительности         предприятия

                      

                                                                         

Рисунок 6 – Структура комиссии

 

Эта комиссия должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Её функции:

– оптимизация системы материального поощрения персонала;

– социально - психологическая диагностика коллектива;

– анализ и регулирование групповых отношений;

– исследование производственных конфликтов;

– оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

– анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

– маркетинг кадров;

– планирование карьеры;

– профессиональная и социально – психологическая адаптация работников;

– управление трудовой мотивацией;

– разработка правовых и трудовых отношений;

–  ведение отчётности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Кроме создания комиссии, есть ещё предложения по улучшению системы мотивации на Предприятии «Энергосбыт»:

Невыполнение плана в 2001 и 2002г. послужило отменой существующего поощрения по итогам года, так называемой 13-й зарплаты. Несмотря на то, что существовали объективные причины (отсутствие оплаты бюджетными организациями и предприятиями жилищно-коммунального хозяйства и невозможности применения действенных мер к предприятиям бюджетной сферы) факт невыполнения плана был. И в результате эту статью полностью убрали из коллективного договора. 

В 2002 г. фактическое снижение сбора денежных средств повлекло за собой ликвидацию очень большого блока мотивационных факторов.

Я ознакомилась с отчётными данными по сбору денежных средств за период 2001-2005 г.г., где наглядно видно, что оплата потребителями Предприятия «Энергосбыт» за отпущенную электроэнергию превышала начисление с 2003 г. по 2005г.

 

 

 Таблица 1 – Показатели энергосбытовой деятельности за 2001–2005 гг.

 

Показатель	Годы
	2001	2002	2003	2004	2005
Эл.энергия,тыс.руб. Начислено Оплачено	2374451 2184495	3385512 3144881	3712124 3786366	4150789 4151103	4221408 4685763
% выполнения плана	92	93	102	100	111

 

 

В 2003 г. была предпринята попытка пересмотра премиального положения в сторону увеличения размера премии за превышение 100% - сбора денежных средств, что сразу отразилось на годовых показателях. Но так как «Энергосбыт» является структурным подразделением, то данное положение просуществовало несколько месяцев, затем всё было возвращено к существующей системе премирования, что не замедлило сказаться на сборе денежных средств, - он уменьшился.

Существующее премиальное положение включает в себя только показатели на премирование при достижении 100% сбора денежных средств. Зато не учитывается системой премирования превышение 100% оплаты потребителями. А Положение о премировании работников Предприятия «Энергосбыт» и энергосистемы за выявление фактов хищений электроэнергии бытовыми потребителями касается практически только контролёров.

Поэтому, хотелось бы уделить премиальному положению больше внимания.

Потому, что премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает второе место по значимости после заработной платы в системе стимулирования. Пересматривая существующую премиальную систему, нужно предусмотреть дифференцированные показатели и более разнообразные условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определённых требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты трудового вклада. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, нужно установить дифференцированное ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное. Это связано с тем, что во многом результаты труда зависят от его организации – одной из основных задач управления. Более ответственно подходить к этому вопросу и позволит внедрение квартального премирования для управленческого аппарата, что потребует повышенного внимания к результатам работы подразделения на протяжении всего квартала, а не из месяца в месяц;

Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации можно применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. Чтобы правильно выбрать кандидата для установления надбавок за профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества можно ввести в практику существующей системы аттестации работников «приложение В» премиальные надбавки по итогам аттестации. Необходимо разработать и дополнить в положение об аттестации пункты, в рамках которых по определённой схеме оцениваются результаты деятельности каждого работника. Установленные размеры надбавок должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам определённый уровень вознаграждения. Надбавки можно установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 6-10% фонда основной заработной платы);

В целях поощрения работников можно ввести единовременные премии и вознаграждения за выполнение особо важных заданий руководства. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и позволяют повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений, руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют чётко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.). Единовременные   премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. Это может быть премия по итогам работы организации    за год (полугодие, квартал).

Но, на мой взгляд, при анализе  текущих показателей за выполнение плана по сбытовой деятельности приведённых в таблице 1, создаётся впечатление, что некоторые изменения в системе мотивации, как в премиальном положении, так и в коллективном договоре принесли бы только пользу для достижения лучших результатов производственной деятельности. Например:

– введение 50% скидки по оплате жилищно-коммунальных услуг для сотрудников Энергосбыта;

– премия ко Дню Энергетика (профессиональному празднику Энергосбыта);

– возобновление работы существовавшего ранее детского сада для детей сотрудников энергосистемы;

– а так же летнего лагеря для детей «Электроник и приобретения путёвок для детей сотрудников;

–  оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни, а также сверхурочная работа оплачивается в двойном размере из расчёта среднего заработка;

– работники предприятия имеют право на 50% льготу по уплате за электрическую и тепловую энергию;

– дополнительного отпуска за отсутствие больничных листов и предоставления дополнительных отпусков за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»;

–  сокращение рабочего времени по пятницам на 1 час за счёт уменьшения обеденного часа на 15 минут;

–  льготное медицинское обслуживание в диагностических центрах по выбору сотрудника;

–  помощь в получении кредитов на льготных условиях по договору с конкретным банком, содействие при оформлении необходимых документов;

–  компенсация расходов на транспорт и связь (предоставление проездных билетов, оплата расходов на бензин, оплата счетов за телефонные переговоры);

–  льготные туристические путёвки;

–  оплата расходов на обучение сотрудников;

–  льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и т.п.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

мотивационная система хотя и представлена широко, но находится далеко не в совершенном состоянии и ещё потребуется немало  усилий и ресурсов для её реформирования до желаемого результата.

Возможно, с моей точки зрения на Предприятии «Энергосбыт» мотивационная деятельность не так расширена из-за отсутствия в структуре подразделения мотивирующего звена и специалистов в области мотивации организации и социологии труда. У существующих специалистов, которым поручено курировать вопросы мотивации в коллективе, нет достаточной квалификации, опыта, полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационная деятельность их разрозненна и бессистемна. Т.е. мотивированием персонала занимаются не достаточно.

Руководству Предприятия «Энергосбыт» следует уделять побольше времени персоналу организации. Было бы неплохо устраивать всеобщее собрание работников предприятия, на котором бы директор Предприятия «Энергосбыт» рассказывал сотрудникам о целях и задачах предприятия, о том какую прибыль получила организация и на что пошли эти деньги, что руководство ждёт от каждого и т. д.