Основные виды стратегических альянсов

 

Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта "испорченного телефона", принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.

Классификация альянсов в международном бизнесе. [ 9; С 91]

По функциям

Инвестиционные

Финансовые

Производственные

Научно-технические

Сбытовые

Комплексные, комбинированные

По отраслям

Автомобилестроительные

Авиаперевозок

По разработке сырьевых месторождений и т.д.

По количеству участвующих сторон

Двусторонние Многосторонние

По времени и продолжительности действия

Временные Постоянные

Краткосрочные (до 2 лет)

Среднесрочные (от 2 до 5 лет)

Долгосрочные (свыше 5 лет)

Глава 2. Побудительные причины возникновения МСА

 

Почему альянсы необходимы?

Возникновение и быстрое распространение стратегических альянсов можно объяснить теми изменениями, которые происходили в последнее время и значительно повлияли на внешнюю среду компаний. Прежде всего имеется в виду появление таких понятий, как глобализация рынков и технологический прогресс.

Глобализация

 

Даже в кругах руководителей крупных компаний укрепилось мнение, что сейчас одной из основных проблем для каждой компании является объединение мирового рынка, то есть заниматься освоением только своего рынка - значит поставить на карту само существование компании.

Вслед за американскими исследователями, особенно после публикации работ Портера, это явление стали называть "глобализацией". По мнению большинства исследователей, глобализация имеет весьма общий характер и распространяется на все виды деятельности. И в самом деле, с развитием таких наук, как информатика, а также телекоммуникационные системы, условия общения настолько упростились, что компании, разбросанные по разным частям света, могут совместно вести любую деятельность. Помимо этого потребители стали вести себя почти одинаково, особенно в трех крупнейших мировых зонах - США, Японии и Европе. Феномен "калифорнизации", когда Калифорния рассматривается как идеал, к которому стремится каждый потребитель, должен был позволить выбросить на рынок "глобальную" продукцию, то есть подходящую каждому потребителю независимо от его национальности. Такое понимание ситуации является преимуществом для одних компаний и угрозой для других. Глобальная конкуренция" увеличивая размеры рынка сбыта, позволяет производить большее количество продукции, тем самым провоцируя снижение цен. В таком контексте становится понятным, что интернациональные альянсы могут стать эффективным средством повышения конкурентоспособности любой компании. Таким образом, альянсы становятся хорошей альтернативой дорогостоящим сделкам слияния и присоединения, опасным из-за своего "обратного" эффекта, продажам прав на лицензию и, наконец, филиалам, столь непрактичным из-за того количества времени, которое необходимо затрачивать на их оформление. Партнерство одновременно позволяет группировать ресурсы и распространять продукцию на мировом рынке. "Как в XVIII и XIX вв. модель местной и региональной торговли уступила место национальной модели XX в., так и сейчас эта модель постепенно вытесняется глобальным рынком. Только работая вместе, стратегические партнеры смогут приобрести всемирный статус. Таким образом, партнерство становится основным способом интернационализации". Когда мы думаем о производстве такой продукции, как самолеты, компьютеры, видеомагнитофоны, подобное утверждение представляется нам весьма верным. Становится понятным, что именно благодаря обширной системе альянсов компания Matsushita смогла навязать всему миру стандарт VHS, при этом полностью уничтожив системы, предложенные фирмами-конкурентами Sony и Philips. Теперь все производители видеомагнитофонов используют именно эту систему. Пример с компанией Olivetti тоже кажется нам весьма убедительным. Создание альянсов с такими компаниями, как AT&T, Canon, Sanyo, позволило к 1990 г. компании Olivetti превратиться из производителя печатных машинок в одного из самых крупных производителей оргтехники.

Тем не менее обобщение феномена глобализации, желание увидеть его результаты во всех отраслях кажется нам не совсем верным. Дело в том, что рядом с "глобальными" видами производства существуют и такие отрасли, для которых более важно укрепление на местном рынке. Различные виды партнерств могут оказаться весьма полезными в этих отраслях, однако использоваться они будут иначе. Ведь речь уже идет не о стандартизации в мировых масштабах, наоборот, партнеры должны использовать свой опыт для того, чтобы развить и реализовать продукцию, предназначенную для разных географических зон. Рассмотрим, к примеру, издательства. Одна из крупнейших во Франции групп - Bayard Press - занята специфическим родом деятельности - она выпускает высококачественную познавательную детскую литературу, рассчитанную на разные возрастные категории детей. Последние десять лет компания занимается освоением стратегии интернационализации. Однако в этой области трудно преуспеть, используя стандартный подход. Необходимо подстраиваться под читателя. В данной области желание внедрить феномен "калифорнизации" было бы просто губительно. Даже в случае таких однородных по составу населения государств, как Бельгия, Италия и Испания, нельзя использовать однотипную тактику завоевания интереса потребителей. Культурные различия настолько очевидны, что их невозможно не учитывать.

Образовывать же филиалы за рубежом очень дорого. К тому же это неинтересно с экономической точки зрения, так как вряд ли иностранной компании будет легче освоить рынок, чем местной компании, досконально знающей все его потребности. Вот почему Bayard Press стала использовать стратегию заключения альянсов с европейскими и североамериканскими партнерами. Основная сложность заключается в определении того, что можно оставить, в целях экономии средств, от производства французской продукции, а что необходимо привнести нового, для того чтобы получаемая продукция соответствовала по своему содержанию местной культуре и традициям. Предоставление полной свободы местной редакции может повлечь за собой большие затраты. А систематическое навязывание французских персонажей, культуры и истории может привести к потере определенной части клиентуры, например родителей, очень внимательно следящих за образованием своих детей. Вот почему успех подобных операций полностью зависит от умения искусно сочетать знания и опыт разных партнеров.

В заключение хотелось бы сказать, что тема глобализации зачастую рассматривается слишком упрощенно. Если в некоторых случаях альянсы и позволяют решить проблемы унификации рынка, то в других они служат разнообразию и диверсификации предложения. Так часто используемое в связи с этой темой упрощение неуместно, поскольку результаты зависят прежде всего от характера производимого продукта.

Технологический прогресс

 

Технологический прогресс также выступает ключевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы роста наукоемких отраслей, радикальные перемены в энергопотреблении, миниатюризация механических систем и падение стоимости многих видов сырья существенно влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. Особое значение имеют компьютеризация, телекоммуникации и электронная коммерция, которые открывают новые возможности координации исследований, производства и маркетинга в глобальных масштабах.

Усложнение и взаимопереплетение технологий по-новому ставят перед фирмами вопросы о том, какие компоненты они должны производить сами, какие - закупать на рынке, а какие - создавать на основе долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В отраслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэффективными, а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в оборот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные. Особенно действенны стратегические партнерства в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстрорастущих отраслях соединение усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе за лидерство в области стандартов.

В целом практика межфирменных взаимодействий в мировой экономике последних 10-15 лет характеризовалась явным ростом количества долговременных стратегических союзов между компаниями разных отраслей и стран. Число значимых международных партнерств заметно возросло в сфере информационных технологий, химической промышленности и производстве новых материалов, биотехнологии, автомобильной и авиационной отраслях. В современных альянсах усложняются формы и механизмы межфирменного взаимодействия, а также связи с университетами, государственными лабораториями. В корпоративной практике наблюдается тенденция переноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это, в свою очередь, меняет традиционные механизмы соперничества, в качестве же субъектов конкуренции чаще выступают не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы компаний.

Принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эффективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяют выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных регионах мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая мода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эмпирические обследования показывают, что компании должны выбирать партнеров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подтверждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию решений, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимся условиям.

Представляют интерес результаты исследований, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге могут оказаться отнюдь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов японские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополнительных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным технологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в целенаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не только защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в "захвате" новых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнера, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентоспособность собственной компании.

В действительности отнюдь не все стратегические альянсы оказываются успешными, Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их "жизни", реорганизацией или реструктуризацией компании.

Состояния мировой экономики

 

Динамика альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов - расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.