Государственная кадровая политика в общем не отличается от кадровой политики отдельного предприятия.

Общие требования заключаются в следующем:

·   тесная связь со стратегией выживания с учетом современных условий;

·   эластичность (гибкость) - стабильность с одной стороны и динамичность с другой;

·   экономическая обоснованность с учетом конкретных финансовых возможностей;

·   индивидуальность подхода к работникам;

·   обеспечение социальной защиты всех сотрудников;

·   соблюдение правительственных решений, нормативных актов и действующего законодательства.

В базе кадровой работы - система правил и комплекс мероприятий по подбору и подготовке (переподготовке) кадров, их расстановке, использованию, продвижению и пр.

Основные виды кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная. В русле реактивной политики осуществляется контроль негативных моментов в работе с персоналом, выясняются причины складывающихся ситуаций.

Руководство локализирует кризис, внедряясь в детали отсутствия мотиваций к высокопродуктивной работе. У кадровых служб существуют средства диагностики сложившейся ситуации и адекватного экстренного выхода из нее. Превентивная политика возникает при обоснованных прогнозах развития ситуации.

Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирование на среднесрочный период кадровой ситуации.

Главная проблема - в разработке кадровых целевых программ. Упоминание пассивной кадровой политики уже само по себе кажется алогичным. Но возможны ситуации, при которых у руководства нет определенной программы действий по отношению к персоналу.

Целью кадровой работы становится непосредственная ликвидация негативных проявлений (последствий). Кадровый прогноз в такой организации отсутствует.

Работа заключается в экстренном реагировании на все конфликтные ситуации, зачастую без выяснения причин их возникновения и дальнейшего прогнозирования последствий. Наиболее продуктивна кадровая политика со статусом "активная".

Руководство располагает и прогнозами, и средствами воздействия. Кадровая служба разрабатывает кадровые антикризисные программы, проводит мониторинги ситуаций, корректируя исполнение программ, опираясь на параметры внутренних и внешних ситуаций. Причем анализ ситуации возможен как с рациональными программами, так и с нетрадиционными, слабо поддающимися описанию и алгоритмизации.

Кадровая политика здесь разделяется на авантюристическую (отсутствие качественного диагноза, непрогнозируемость развития ситуации в совокупности со стремлением влияния), с наличием дальнейших планов кадровой работы (по принципу "есть желание, но пока нет возможности") и рациональную (качественный диагноз; обоснованные прогнозы; средства влияния; все виды прогнозирования; всевозможные варианты по работе с кадрами).

 

Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики

 

Переход к рыночной экономике существенно меняет основные принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и во многом согласуется со стратегией развития организации. Недостаток квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер.

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

·   снабжение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

·   обеспечение мотивации персонала для достижения высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, при этом сохранив классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку, обучение и т.п.;

·   обучать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

·   набирать со стороны или переобучать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

·   набирать дополнительно работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

·   вкладывать средства в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих задач:

·   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

·   количественное и качественное планирование штатных должностей;

·   организация профессионального кадрового маркетинга;

·   введение в специальность и адаптация сотрудников;

·   повышение квалификации;

·   структурирование и планирование расходов на персонал;

·   определение уровней руководства;

·   регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение данных задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика может реализоваться через кадровую работу. Таким образом, выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа основывается на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных убеждений предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа направлена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения необходимой цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда затрагивает кадры предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

·   требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

·   отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

·   отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

·   отношение к характеру подготовки новых работников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

·   отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, нужно учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

) Управление персоналом организации:

·   принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между руководителями и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

) Подбор и расстановка персонала:

·   принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям работника;

·   принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, которые бы соответствовали требованиям должности;

·   принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта, квалификации;

·   принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения поставленной работы;

) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

·   принцип конкурсности - основывается на необходимости отбирать кандидатов на конкурсной основе;

·   принцип ротации - основывается на необходимости планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

·   принцип индивидуальной подготовки - основывается на необходимости подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

) Оценка и аттестация персонала:

·   принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

·   принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

) Развитие персонала:

·   принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

·   принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

·   принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

) Мотивация и стимулирование персонала:

·   принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

·   принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

·   принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

·   подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия;

·   баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

·   обеспеченность работников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

·   согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

·   согласованность решений руководства предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

 

Типы кадровой политики

 

Каждый сотрудник обладает рядом своеобразных качеств, которые так или иначе сказываются на его работе, на том, как он представляет вашу организацию клиентам, партнерам, конкурентам, потенциальным работникам.

Кадровая политика предприятия может стимулировать проявление лучших профессионально важных качеств, а может и наоборот, побуждать к проявлению негативного поведения.

Кадровая политика компании реализуется за счет определенных мероприятий и мер, к числу которых можно отнести: перемещение кадров, продвижение персонала или прием квалифицированных специалистов извне; удовлетворение потребностей персонала за счет создания нормальных условий труда, поощрений, стимулов (моральных и материальных); создание благоприятной атмосферы, поощрение взаимовыручки, взаимоуважения к мнению каждого сотрудника; систему решения конфликтных ситуаций (разрабатывает и приводит в действие менеджер по персоналу или целый отдел); план развития персонала в соответствии с корпоративной стратегией; прогноз потребностей в кадрах; подбор квалифицированного персонала и способы повышения квалификации.

Если ничего из перечисленного на предприятии не делается, такую политику называют пассивной. Если делается, но отчасти - реактивной (т. е. реакция идет только на негативные факторы, уже имеющие место). Если кадровая политика на предприятии представляет собой развитую систему мер, в основе которой лежит и прогноз ситуации, и корпоративная стратегия фирмы - превентивной. Добавьте к этому план развития персонала, и вы получите идеальную картину - активная кадровая политика.

О каждом из перечисленных пунктов можно написать книгу, что и было сделано управленцами-практиками и теоретиками. О многих нюансах сказано настолько много, что нет смысла повторяться, каждый руководитель их знает. Но есть моменты, заслуживающие отдельного внимания, без которых кадровая политика предприятия вообще не возможна.

Важной качественной характеристикой кадровой политики являются принятые в организации правила приема новых сотрудников. Если руководство предпочитает продвигать по должностям своих сотрудников - это способствует формированию корпоративного духа, стимулирует развитие организации как единого организма со своими особенностями, стилем ведения дел на рынке. Если принимать на серьезную должность человека со стороны, это вносит свежую струю в способ ведения дел. Иногда полезно и то, и другое.

Кадровая политика предприятия нацелена на раскрытие потенциала каждого отдельного сотрудника. Эта задача не станет возможной, если в коллективе напряженная атмосфера. Отсюда и возникает необходимость в работе над сплоченностью коллектива. Самый высокий уровень коллективизма наблюдается как раз в компаниях, где есть возможность карьерного роста, существует определенная корпоративная этика, лозунг фирмы, девиз и другие специфические особенности.

Если в фирме есть отдел по работе с персоналом и разработана система кадровых мероприятий - это повышает шансы на создание коллектива единомышленников, каждый из которых высокомотивированный, профессионально активный и квалифицированный «кадр». Безусловно, для того чтобы достичь такого результата, уйдут годы. Но в этом деле главное - начать и избрать верную стратегию, постоянно работать над ней, внедрять свои решения, доводить до каждого сотрудника как требования, так и блага, которыми может наделить организация (например, в виде социальной поддержки). Не стоит недооценивать роль контроля, который осуществляет за счет оценки результативности каждого сотрудника и мер по её повышению (помимо увольнений).

Например, разработка четких должностных инструкций с указанием норм труда. Кадровая политика предприятия станет более реальной, если описать её в специальном внутреннем документе фирмы и ознакомить с ним всех сотрудников. Только так каждый работник осознает ответственность и причастность к общему делу.

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

·   пассивная;

·   реактивная;

·   превентивная;

·   активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

 

 

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

2. Кадровая политика ЗАО "ВестСтрой"

Общая характеристика ЗАО "ВестСтрой"