Життєвий цикл інноваційного процесу

Життєвий цикл має часові, трудові і кошторисні оцінки, які використовуються для організації планування та фінансування роботи.

Усі види робіт, що розглядаються, належать до циклу створення інновацій і включаються до складу науково-інноваційного циклу та виробничо-комерційного циклу. Прийнято виділяти чотири фази (етапи): від І — створення інновації і потужностей для її використання, через II—III — зростання виробництва і продажу, до IV — насичення ринку та занепаду і зняття продукту з виробництва (рис1.2).

 

Сутність першої фази — створення новинки — складається з комплексу робіт, спрямованих на перетворення результатів науково-дослідних розробок у зразки нових виробів, їх адаптацію до ринку та оцінювання умов включення в економічний обіг.

Комплексність цих робіт полягає в тому, що вони поєднують одночасно створення чи пристосування існуючого виробничого апарату для організації виробництва нового товару.

На цій фазі також починаються маркетингові дослідження під час продажу перших дослідних партій (зразків), що має велике значення для введення інновації на ринок. Ця фаза є виключно збитковою.

Друга фаза пов'язана з освоєнням виробництва та зростанням обсягів продажу, досягненням запланованого рівня рентабельності. Припадаючи на сферу виробництва, цей етап є найважливішим у всьому життєвому циклі продукції, бо саме тут реалізується матеріально-речова основа інноваційного циклу. На даній фазі споживачі відкривають для себе новизну й оцінюють її як споживчу вартість.

Третя фаза — фаза зрілості. Вона характеризується зменшенням темпів зростання виробництва, стабілізацією. Слід зазначити, що довготривалість масового випуску нового продукту спричиняє подвійний вплив на ефективність. З одного боку тривале виробництво нової продукції забезпечує високі економічні результати, задовольняючи попит та забезпечуючи накопичення для відтворення; з іншого— виникає необхідність оновлення продукції, бо це є обов'язковою умовою утримання місця на товарному ринку і підвищення конкурентоспроможності. Усе це потребує оптимізації часу виробництва з урахуванням змін темпів зростання його економічної ефективності.

На цій фазі збільшується конкуренція внаслідок дифузії та тиражування нововведення.

Четверта фаза — фаза занепаду: моральне старіння продукту. Попит падає, нововведення стає неконкурентоспроможним і витісняється іншими новаціями. Тому ще до настання цієї фази фірми прагнуть модернізувати продукт або створити новий. Для забезпечення постійного розвитку це робиться одночасно. Можна продовжити життєвий цикл інновації, якщо активно працювати в маркетинговій сфері, підтримуючи попит на дану продукцію шляхом зниження цін, через рекламу або інші канали збуту. Однак маркетингові заходи без проведення науково-дослідних робіт для покращання продукції даного параметричного ряду, без розроблення та освоєння нових видів продукції носять тимчасовий характер, тому лідируючі компанії, які самостійно розробляють і реалізують новий продукт, постійно працюють над удосконаленням чи створенням нового продукту.

2. Типи організаційних структур

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

-лінійна організаційна структура;

-лінійно-штабна організаційна структура;

-функціональна організаційна структура;

-лінійно-функціональна організаційна структура;

-дивізіональна організаційна структура;

-матрична організаційна структура.

2.1. Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 1).

 

Рис. 1. Схема лінійної організаційної структури

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

2.2. Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 2).

 

Рис. 2. Схема лінійно-штабної організаційної структури

 

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

2.3. Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 3).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис. 3. Схема функціональної організаційної структури

Переваги:

спеціалізація функціональних керівників;

інформаційна оперативність;

розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:

порушення принципу єдиноначальності;

складність контролю;

недостатня гнучкість.

2.4. Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 4).

 

Рис. 4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

 

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

перевантаження керівників в умовах реорганізації;

опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

2.5. Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 5).

Рис. 5. Схема дивізіональної організаційної структури

 

Переваги:

оперативна самостійність підрозділів;

підвищення якості рішень;

внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління.

 

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

 

 

2.6.Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 6.).

 Рис. 6.. Схема матричної організаційної структури

Переваги:

висока адаптивність до змін середовища;

ефективні механізми координації.

Недоліки:

обмежена сфера застосування;

конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Задача

 

Визначити найбільш ефективний варіант технології виробництва товару користуючись вихідними даними таблиці 1

 

Інвестиції, млн. грн.	22500	27600	19700
Витрати на виробництво одного виробу, тис. грн.	13600	14700	13700
Річний об’єм виробництва, тис. шт.	700	110	2500

 

 

Розв’язок

При наявності декількох варіантів проекту найбільш ефективний варіант технології виробництва товару визначається методом приведених витрат за формулою:

Зі=Сі+Ен×Кі, де

Сі – витрати на виробництво (собівартість виробу)

Ен – норматив ефективності капіталовкладень

     (приймаємо, що Ен=0,1)

 

Кі - інвестиції варіанту

 

З1 = (13600×700)+0,1×22500= 11770 млн. грн.

З2 = (14700×110)+0,1×27600= 18930 млн. грн.

З1 = (13700×2500)+0,1×197000= 36220 млн. грн.

 

 

Відповідь

Найменші затрати будуть у першому варіанті З1 = 11770 млн. грн., відповідно цей варіант є найбільш ефективним.

Висновок

 

Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати. Кінцева мета інноваційного менеджменту  та інноваційного процесу полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.

Результатом інноваційних процесів є новини, а запровадження їх у господарську практику визнається за нововведення. Інноваційні процеси започатковуються певними галузями науки, а завершуються у сфері виробництва, сприяючи прогресивним змінам останнього.

Витоки відкриттів містяться в оточуючому людину матеріальному світі у вигляді законів руху матерії, їх відкриття започаткувало розвиток нового напряму електроніки — квантової електроніки. Отже, результати фундаментальних досліджень є базою і рушійною силою розвитку всієї системи науки, техніки, технології, організації й управління процесами виробництва, вирішення соціальних проблем, проблем розвитку суспільства в цілому і кожної особистості зокрема. Відкриття як інтелектуальний продукт не має ринкової вартості, бо на нього неможливо оформити ліцензію, оскільки воно не сумісне з яким-небудь еквівалентом. їх висока евристична цінність, як правило, відзначається міжнародними і державними преміями.

Принципом побудови структури організації є поєднання повноважень і відповідальності. Влада і відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути і сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у ваші повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.

Список літератури

1. Гринев В.Ф. – Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Кие: "МАУП". – 2001 г. – 152 с.

2. Микитюк П.П. – Інноваційний менеджмент: навчальний посібник для вузів. – Київ:"Центр навчальної літератури". – 2007 р. - 400 с.

3. Михайлова Л.І., Турчіна С.Г. - Інноваційний менеджмент: навчальний посібник для вузів. – Київ: "Центр навчальної літератури" – 2007 р. - 247 с.

4. Даниленко Л. - Інноваційний освітній менеджмент: навчальний. – Київ:"Главник". – 2006 р. - 144 с.