Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Курсовая работа

Выполнил: студент V курса, 5 группы, ФЭМ, УК, 061100 Гермашев Александр.

Саратовский государственный социально-экономический университет

Саратов 2005

Введение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самое лидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек и затрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта за счёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня их конкурентоспособности как в отраслях, так и на определенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных технологических процессов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижении цен на их выпуск и последующую продажу.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

В настоящее время существует три основных инструмента ресурсной конкуренции, с помощью которых формируются определенные направления конкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплексная автоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; и, в-третьих, политика развития кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая форма конкурентной стратегии считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. Однако при всём при этом, всё же не стоит ставить во главу угла ресурсную конкуренцию, хотя она, бесспорно, и является важнейшим атрибутом успешного хозяйствования предприятия на рынке. Я хочу акцентировать внимание и на то, что не стоит недооценивать и не менее значимые факторы успеха в конкурентной борьбе, как брендинг, или, говоря другими словами, продвижение собственного бренда предприятия (в лице собственных товаров и услуг) на рынок конечного потребителя с использованием различных управленческих и маркетинговых приёмов и аутсорсинг.

Для достижения основных и приоритетнейших стратегических целей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятия вынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, иначе говоря, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Завершая свою вводную часть, я бы хотел поподробнее изложить план написания данной курсовой работы. Я предполагаю создать четыре главы, три из которых займёт теоретическая часть, а последняя будет целиком посвящена практике. В теоретической части я планирую затронуть такие темы, как ресурсная конкуренция, а также роль имиджа и конкурентной разведки в достижении конкурентных преимуществ предприятия на рынке. В качестве объекта исследования по практической части я решил взять саратовское предприятие ООО «СаратовГАЗавтосервис», одного из лидеров Саратовского региона по автосервисному бизнесу. Хочу также отметить, что данное предприятие я взял не спроста, так как по ходу прохождения летней практики менеджмента, я успел немного ознакомиться и с его организационной структурой, и с линейно-функциональными процессами внутри организации. Я также попробую раскрыть тему конкурентоспособности данного предприятия и описать все приёмы, инструменты и механизмы, по средствам которых организация достигает определённых конкурентных преимуществ на региональном рынке.

Типология брендов.

Бренды можно классифицировать по множеству признаков, однако общепринятая типология брендов делит их на три основных подгруппы. Итак, рассмотрим и охарактеризуем их:

Ведущий брэнд - имеет доминирующую долю рынка по объему или стоимости и который является предпочтительным при покупках потребителей. Брэнд, стремящийся завоевать место на рынке, брэнд, который находится в состоянии становления и разработки, осуществляемой в первую очередь для атаки на брэнд конкурента.

Нишевой бреэнд - занятие ниши - это способ, к которому прибегают главным образом небольшие виды бизнеса для захвата и удержания позиций на рынке. В этом случае выбирается определенный сегмент, предъявляющий особые требования к качеству, обслуживанию и т.д.

Глобальный брэнд - это наиболее известный продукт или семейство продуктов, имеющих общую узнаваемость брендов всегда и везде, когда они появляются на рынке. Кампании по их продвижению осуществляют при помощи унифицированных глобальных коммуникаций, часто поддерживаемых местными агентствами. Персонализированность и ценности, связанные со стилем жизни бренда, являются в этом случае общими по отношению ко всем глобальным культурам.

Заключение

Обобщенно говоря об эффективных стратегиях конкурентоспособности, я бы хотел воздать дань уважения службам маркетинга коммерческих организаций, поскольку именно они и являются коренными и основополагающими звеньями в системе конкурентной политики организации. Как известно, в функционировании маркетинговой деятельности, ее основная цель – максимальное изменение управляемых факторов и максимальное приспособление к факторам неуправляемым в соответствии с поставленными организационными целями. К управляемым факторам можно отнести стратегии и цели фирмы, общий климат внутри неё (готовность рисковать, новаторство, инициативность в принятии решений, творческий подход, межчеловеческие отношения), элементы деловой активности (производство, финансы, НИОКР и т. д.). Неуправляемые факторы – это, скорее, политика конкурентов, правительственные распоряжения, экономические, социальные и другие катаклизмы. Существует также и такой фактор, как поведение покупателей. Его нельзя отнести ник одной из этих двух групп, однако я считаю, специфика его российская заключается именно в том, что он скорее относится к управляемым, поскольку воздействию рекламы и различных рекламных акций на россиян можно только удивляться! Это также возможно потому, что потребительский подход является еще пока новшеством на российском рынке и импонирование внимания со стороны фирмы (акции, тест-драйвы, скидки, удобные условия кредита, розыгрыши в лотереях и т. п.) во многом определяет дальнейший выбор потребителя. И именно поэтому зарубежные компании с развитой маркетинговой службой не имеют проблем с внедрением на наш рынок продукции, иногда серьезно уступающей по качеству российским аналогам (что особенно касается продуктов питания). И в настоящее время, в условиях затоваривания многих, если не большинства, рынков нашей страны, концентрация внимания на маркетинговых усилиях российских фирм жизненно необходима для того, чтобы хотя бы остаться на плаву и попробовать в будущем проявить свои лучшие качества в условиях ожесточающейся конкурентной борьбы.

Список литературы

Абчук А. В. «Стратегии управления инновационной деятельностью», – Спб.: «Союз». 2002. – 463 с.

БЭС, М.:«Советская энциклопедия», – 2000. –1600 с.

Вайсман А. «Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху». М.:»Экономика», –1995. – 298 с.

Валовая М. Д. «Тринадцать бесед о рекламе». М.:«Нива», – 1994. – 234 с.

Виханский О. С. «Стратегическое управление», – М.: «Издательство МГУ», –1999. – 274с.

Доронин А. И., «Бизнес разведка». – «Ось-89», М.– 2003. – 287 с

Дойл Питер Гэбриэл «Эпоха всемирной глобализации», // пер. с англ. Ярцева Г. А., – Спб.:«Феникс», – 2001. – 387 с.

Кулибанова В В «Маркетинг: сервисная деятельность». – СПб:

«Питер», –2000. –240 с.

Матье Поль Анри «Послепродажное обслуживание» //пер. с франц. М. А. Ольшанской, М.:«Прогресс», 1996. – 269 с.

Мереер Д ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.:«Прогресс», – 1994. – 156 с.

Пешкова Е.В. «Маркетинговый анализ в деятельности фирмы».–.: «Ось-89», –1998. –362 с.

Портер М. «Конкуренция». // пер. с англ. Доронина Э. В., уч. пос.- М.:«Вильямс», –2000. –523 с.

Роджерс Ф Д. «Путь успеха: Как работает корпорация

IBM» / /пер. с англ. Кравцова Т. Б. – СПб.:«Азбука -Тера», –1997. –421 с.

Сайты: www.zhuk.net. www.md-market.ru., www.urbaneconomics.ru., www.informburo.net, www.cfin.ru, www.aup.ru, www.eup.ru.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru/

[1] Абчук А. В. «Стратегии управления инновационной деятельностью», – Спб.: «Союз». 2002, – 463 с.

[2] Виханский О. С. “Стратегическое управление”. – М.: «Издательство МГУ». 1999, – 274 с.

 

[3] www. euronews. net. // «…Стоит отметить, что метод государственной поддержки частной собственности, который развит в таких странах, как США, Канада, Австралия, ЮАР, в частности государственное целевое финансирование предпринимательства, абсолютно не поощряется, а зачастую и противоречит законодательству стран Европейского Союза. Все аспекты этого вопроса регламентирует принятая в 2000 году Барселонская Декларация «Об экономических и политических свободах частного предпринимательства в странах Европейского Союза.» – 21. 11. 2005.

[4] www. gaz. ru. // «Стретегии развития дилерской сети», – 25. 09. 2005.

[5] www. urbaneconomics. ru. // «Эффективная мобилизация ресурсов в коммерческих структурах», –

19. 11. 2005.

 

[6] www. zhuk. net. // «Стратегии конкурентных атак», – 16. 11. 2005

[7] Виханский О. С. “Стратегическое управление”. – М.: «Издательство МГУ». 1999, – 274 с.

[8] Дойл Питер Гэбриэл «Эпоха всемирной глобализации», // пер. с англ. Ярцева Г. А., Спб.: «Феникс», – 2001. – 387 с.

[9] По данным Агенства «REITER» за 2003 год, бренд компании Coca-Cola вышел на первое место в мире по своей рыночной стоимости. В настоящее его позиции остаются стабильными, а сумма капитализации оценивается в 5,3 млрд. долл. Ко всему прочему, осенью этого года был опубликован список 100 самых раскрученных брендов мира, куда помимо признанных мировых лидеров, подобно Nike, Toyota, McDonalds, Master Card, Nokia, вошли и представители и российского бизнеса, среди которых ведущие места были отведены таким гигантам, как Газпром и Билайн. Последний, кстати говоря, имеет теперь самую большую рыночную стоимость бренда в России.

[10] В России вопросами регистрации брендов и их дальнейшей правовой защиты в границах страны и за её пределами занимается Торгово-промышленная палата (ТПП РФ)

[11] Доронин А.И. «Бизнес разведка». М.:«Ось-89»,– 2003. – 287 с.

[12] www. md-market. ru.

[13] www. informburo. net.

[14] www. informburo. net.

[15] Материалы Второй международная конференции «Конкурентная разведка в российском бизнесе», 15. 01. 2004. // рук. Печенкин И. А. Источник: ООО «Информбюро».

 

[16] www. informburo. net. // Доронин А. И., «Бизнес разведка». – «Ось-89», М.– 2003. – 287 с.

[17] Печенкин И.А «Бенчмаркинг в информационных технологиях», М.: «ЮНИТИ», – 2004. – 563 с.

[18] Прекогностика, или, говоря иными слова, особый раздел бенчмаркинга, основанный на выдвижения достоверных научных гипотез, и включающий в себя стратегическе планировании и форекастинг (от англ. forecast - предсказывать) конкурентной и потребительской среды.

[19] В 2004 году данная организация была реорганизована в ЗАО «Русские машины».

[20] Данные архива предприятия ООО «СаратовГАЗавтосервис» за 2002-2004 года.

[21] Аналитические данные начальника коммерческого отдела Савченко А. В.

[22] Данные начальника коммерческого отдела ООО «СаратовГАЗавтосервис» Савченко А. В. за I-III кварталы 2005 года

Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Курсовая работа

Выполнил: студент V курса, 5 группы, ФЭМ, УК, 061100 Гермашев Александр.

Саратовский государственный социально-экономический университет

Саратов 2005

Введение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самое лидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек и затрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта за счёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня их конкурентоспособности как в отраслях, так и на определенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных технологических процессов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижении цен на их выпуск и последующую продажу.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

В настоящее время существует три основных инструмента ресурсной конкуренции, с помощью которых формируются определенные направления конкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплексная автоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; и, в-третьих, политика развития кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая форма конкурентной стратегии считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. Однако при всём при этом, всё же не стоит ставить во главу угла ресурсную конкуренцию, хотя она, бесспорно, и является важнейшим атрибутом успешного хозяйствования предприятия на рынке. Я хочу акцентировать внимание и на то, что не стоит недооценивать и не менее значимые факторы успеха в конкурентной борьбе, как брендинг, или, говоря другими словами, продвижение собственного бренда предприятия (в лице собственных товаров и услуг) на рынок конечного потребителя с использованием различных управленческих и маркетинговых приёмов и аутсорсинг.

Для достижения основных и приоритетнейших стратегических целей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятия вынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, иначе говоря, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Завершая свою вводную часть, я бы хотел поподробнее изложить план написания данной курсовой работы. Я предполагаю создать четыре главы, три из которых займёт теоретическая часть, а последняя будет целиком посвящена практике. В теоретической части я планирую затронуть такие темы, как ресурсная конкуренция, а также роль имиджа и конкурентной разведки в достижении конкурентных преимуществ предприятия на рынке. В качестве объекта исследования по практической части я решил взять саратовское предприятие ООО «СаратовГАЗавтосервис», одного из лидеров Саратовского региона по автосервисному бизнесу. Хочу также отметить, что данное предприятие я взял не спроста, так как по ходу прохождения летней практики менеджмента, я успел немного ознакомиться и с его организационной структурой, и с линейно-функциональными процессами внутри организации. Я также попробую раскрыть тему конкурентоспособности данного предприятия и описать все приёмы, инструменты и механизмы, по средствам которых организация достигает определённых конкурентных преимуществ на региональном рынке.