Предложения по совершенствованию формирования и эффективного использования трудового потенциала

 

Необходимым условием повышения эффективности деятельности организации является повышение эффективности использования ее трудового потенциала. Однако даже в условиях высокой эффективности управления персоналом руководство предприятия постоянно должно искать пути и резервы для дальнейшего совершенствования политики управления кадровым потенциалом.

Одним из наиболее действенных методов повышения эффективности использования трудового потенциала организации является система материального и морального стимулирования работников [9, c.5].

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на УП «НИИСА» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает определенные усилия для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Однако для этого на предприятии разработана и действует, по сути, лишь одна программа мотивации персонала - премирование, которое не учитывает вклада каждого сотрудника в общий результат и носит, таким образом, постоянный и обязательный характер, что не стимулирует роста отдачи каждого сотрудника. Более того, надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника начальниками отделов, бюро и секторов УП «НИИСА». От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

В связи с вышеизложенным, представляются целесообразными следующие предложения по совершенствованию системы материального стимулирования в УП «НИИСА»:

совершенствования премиальной системы вознаграждения по результатам труда с учетом вклада каждого структурного подразделения и личных достижений каждого работника;

система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма [5, c.112].

Кроме того, целесообразной к внедрению представляется система надбавок, которая могла бы, в частности, включать:

надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество;

надбавка за владение иностранным языком, выплачиваемая тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности.

Кроме того, помимо общего премиального фонда предприятия, для каждого отдела можно выделять фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках данного структурного подразделения. Каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию в зависимости от личных производственных успехов и достижений. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Это, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

Среди других стимулирующих мероприятий в УП «НИИСА» можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Также в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет организации или со скидкой, медицинское страхование, посещение спортивно-оздоровительных комплексов и т.д.

Не стоит забывать, что осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Создание и работа с резервом трудовых ресурсов является чрезвычайно важным направлением совершенствования политики предприятия в области работы с трудовым потенциалом.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для анализа работы на УП «НИИСА» с резервом составим и рассмотрим таблицу 9.

Таблица 9. Показатели работы с кадровым резервом на УП «НИИСА»

№ п/п	Наименование мероприятия	Отчет 2006	Отчет 2007	Отчет 2008	План 2009
1.	В резерве состояло	176	187	180	176
2.	Выдвинуто из резерва	37	68	30	45
3.	Процент выдвижения из резерва	21,0	36,4	16,7	25,6

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что на УП «НИИСА» работа с резервом кадров ведется. В последние три года (2006-2008) в резерве состояло от 176 до 187 специалистов. В разные годы процент выдвижения специалистов из резерва достигал от 16,7 до 36,4% состоящих в нем работников.

Наиболее существенными показатели работы с резервом были в 2007 году, когда из состоящих там 187 человек на руководящие должности было выдвинуто 68 специалистов, или 36,4% всех состоящих в резерве.

В 2008 году показатели работы с резервом несколько ухудшились: в резерве состояло 180 специалистов, из которых лишь 30 (или 16,7%) были выдвинуты на руководящие должности.

Что касается 2009 года, то по прогнозу из 176 «резервистов» на руководящие должности должно быть назначено 45 человек, или 25,6% всей численности состоящих в резерве специалистов [2].

Для наглядности показателей работы на УП «НИИСА» с кадровым резервом рассмотрим рисунок 4.

 

Рисунок 4. Показатели работы с кадровым резервом на УП «НИИСА»

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Данные рисунка 4 подтверждают ранее сделанные выводы о том, что наиболее плодотворной работа с резервом была в 2007 году, однако на 2009 год запланирована активизация работы с кадрами по данному направлению.

Анализ системы управления трудовым потенциалом УП «НИИСА» показал, что работа по формированию резерва трудовых ресурсов на предприятии проводится недостаточно интенсивно. Поэтому создание и работа с резервом трудовых ресурсов с нашей точки зрения должна вестись по следующим направлениям:

а) Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе; определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

б) Для определения оптимальной численности резерва трудовых ресурсов отделу кадров УП «НИИСА» необходимо установить потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

в) Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

г) Формирование и составление списка резерва. Он включает в себя:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва рекомендуется использовать следующие методы:

анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя.

В качестве наиболее весомых факторов и критериев при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности необходимо учитывать: мотивация труда; профессионализм и компетентность; личностные качества и потенциальные возможности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

д) Подготовка кандидатов.

УП «НИИСА», как и любая другая организация, имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников, при этом заботясь и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда [1, c.97]. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Подготовка руководящих кадров в УП «НИИСА» сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Чтобы разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности, руководству необходима оценка результатов деятельности УП «НИИСА» и способностей менеджеров. На основе анализа содержания работы руководство должно установить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов в УП «НИИСА» может осуществляться в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятии с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны [12, c.48]. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации сотрудники УП «НИИСА» могут получить на специальных факультетах и курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить заинтересованность и ответственность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, в УП «НИИСА» следует обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

В УП «НИИСА» достаточно широк перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах и призванных удержать молодых работников в коллективе, но молодые специалисты должны иметь возможность самостоятельного принятия решений, касающихся:

- выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.д.);

-   выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

    оценке величины возможных выплат исходя из поставленных задач финансовых возможностей;

    избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

С этой целью представляется целесообразным предложить следующие формы стимулирования удержания молодых специалистов в УП «НИИСА»:

а) в денежной форме:

- выплаты УП «НИИСА» на приобретение собственности и имущества (приобретение акций предприятия по сниженной цене);

-   оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);

    дополнительные отпускные деньги;

    компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников;

    дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

    денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, праздниками, рождественское вознаграждение, сезонные выплаты на овощи, фрукты, витамины;

    предоставление в пользование служебного автомобиля;

    оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

- дополнительно пенсионное обеспечение в рамках УП «НИИСА»;

-   единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в) в форме пользования социальными учреждениями УП «НИИСА»:

- льготы в пользовании столовой;

-   пониженная квартира в служебном жилье;

    ссуда под строительство жилья под особо низкие проценты;

    пользование домами отдыха, санаториями;

    скидки при пользовании услугами спортивных клубов города Минска;

    предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличат расходы УП «НИИСА» на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда, однако положительные стороны социальной политики очевидно значительнее: повышение мотивации, стабилизация коллектива, удержание молодых перспективных специалистов и др.

Таким образом, в качестве основных направлений совершенствования системы формирования и эффективного использования трудового потенциала УП «НИИСА» определены:

совершенствование системы материального стимулирования работников;

совершенствование работы с резервом трудовых ресурсов;

внедрение системы мероприятий по удержанию в коллективе молодых специалистов.

Поскольку одним из наиболее действенных методов повышения эффективности использования трудового потенциала организации является система материального стимулирования работников, то в УП «НИИСА» именно она должна быть подвергнута первоочередному совершенствованию, предусматривающую реформирование системы премирования и внедрение системы надбавок.

Создание и работа с резервом трудовых ресурсов с нашей точки зрения должна вестись по следующим направлениям: анализ потребности в резерве, определение потребности предприятия в кадрах управления, формирование и составление списка резерва и подготовка кандидатов.

Работа по удержанию в коллективе молодых специалистов, по нашему мнению, должна включать тщательно продуманную и разработанную систему различного рода льгот и поощрений морального и материального характера.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, по результатам проведенного в работе исследования можно сделать ряд выводов.

. Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных способностей, которыми он обладает и которые используются в процессе труда.

. Трудовой потенциал работника включает в себя:

психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

. Трудовой потенциал организации составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий.

. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.

5. УП «НИИСА» представляет собой достаточно крупное научно-производственное предприятие, деятельность которого в значительной степени ориентирована на экспорт. Предприятие обладает достаточно современной материально-технической и научной базой, позволяющими эффективно осуществлять хозяйственную деятельность.

6. Политика УП «НИИСА» в области формирования и использования трудового потенциала в последние годы направлена на снижение численности работников, а также на омоложение трудового коллектива и повышение его образовательного уровня. Также большое внимание уделяется подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников.

. В качестве основных направлений совершенствования системы формирования и эффективного использования трудового потенциала УП «НИИСА» определены:

совершенствование системы материального стимулирования работников;

совершенствование работы с резервом трудовых ресурсов;

внедрение системы мероприятий по удержанию в коллективе молодых специалистов.

Поскольку одним из наиболее действенных методов повышения эффективности использования трудового потенциала организации является система материального стимулирования работников, то в УП «НИИСА» именно она должна быть подвергнута первоочередному совершенствованию, предусматривающую реформирование системы премирования и внедрение системы надбавок.

Создание и работа с резервом трудовых ресурсов с нашей точки зрения должна вестись по следующим направлениям: анализ потребности в резерве, определение потребности предприятия в кадрах управления, формирование и составление списка резерва и подготовка кандидатов.

Работа по удержанию в коллективе молодых специалистов, по нашему мнению, должна включать тщательно продуманную и разработанную систему различного рода льгот и поощрений морального и материального характера.