Функциональные виды деятельности

Руководителям корпораций необходимо определить, какие функциональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);

размещение складов и рынков в другой стране;

размещение производства, складов и рынков в другой стране;

размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому.

Формы собственности

Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов - от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга и использования местного агента, - и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страны этого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многих странах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как "чужеродной" (это бывает, когда предприятие формально принадлежит другой стране).

Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.

Подотчетность

До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т.е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство. Указанные аспекты, т.е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т.е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Вертикальная координата

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 1).

Усиление интегрированности структуры увеличивает "ставку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией

Рисунок 1. Типичная вертикальная цепь.

конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними Поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию - поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас но более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.