Признание, похвала, критика, порицание

 

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом, преподносить выявленные недостатки, приписывать вину. Важно предоставлять подчиненным возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если руководитель сделает ошибочный вывод, то его долг публично признать свою ошибку. Формы вербальной оценки подчиненных возможно соотнести со способами психологического воздействия на них, которые, в свою очередь,относятся к числу важнейших элементов социально-психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, намек, признание, комплимент, похвала, просьба, совет и др.

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руководства являютсяпризнание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников. Признание - форма выражения одобрения, более слабая, однако, чем похвала. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствительны к выражению признания работники, занятые однообразным, монотонным трудом.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает достаточно сильное действие, более сильное, чем, скажем, осуждение. Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудника.

Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

Признание и похвала должны быть своевременными и высказываться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преувеличение и чрезмерно частое использование этих средств руководства могут привести к прямо противоположному результату и причинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, каккритика и порицание. К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, конструктивной и относиться к делу, к реальным результатам. Используя критику, необходимо точно знать недостатки работы критикуемого.

Используя критику, важно учитывать разработанные специалистами рекомендации по повышению ее эффективности.

Исследователи выделяют несколько способов (форм) осуществления критики. Согласно исследованиям, различные формы критики неодинаково влияют на трудовые достижения, поэтому при использовании критики важно избрать такую ее форму, которая побуждала бы его к изменению отношения к заданию.

Возможны следующие варианты критики: безличная критика; упрек; надежда; аналогия; похвала; озабоченность; сопереживание; удивление; смягчение; опасение; намек; наказание и др. формы.

Руководителю важно помнить о том, что если подчиненный не уважает своего начальника и не ценит его мнение о себе, то критиковать в любой форме бесполезно.

Порицание, в отличие от критики, по преимуществу относится не к делу непосредственно, а к людям. При необходимости обратить внимание на недостатки в работе уместна беседа или критика, а не порицание. Последнее касается отношения сотрудника к труду и своим обязанностям. Несмотря на то что, порицание включает негативную личностную оценку, оно не должно переходить в оскорбление достоинства работника.

Порицаниеобладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в зависимости от вариантов взаимодействия, поставленных целей, руководителям разумно использовать в работе различные средства управления. Понимание причин эффективности того или иного средства воздействия может быть достигнуто на основе анализа психологических механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Средства руководства обычно зависят не только от техники руководства, но и от его модели. Понятие «модель руководства» является наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления персоналом.

 

Модели руководства

 

Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедренияоптимальной модели руководства (управления), которая представляет собой системное единство целей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства.

Так, Ньюстром Д. Дэвис К. выделяют следующие:

1. модель руководства, ориентированная на обмен руководитель - член группы, предполагает, что между руководителем и подчиненным сформировались уникальные взаимоотношения, предполагающие, что лидер выборочно делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или поощряет каждого из работников;

2. модель руководства, основанная на принятии решений - структурированный подход к выбору стиля управления, предполагающий оценку различных оценок проблемы и установление соответствия результатов этого анализа с одной из пяти альтернатив управления;

3. модель СВР представляет собой мотивационную модель, в основе которой лежит предположение о наличии у человека трех уровней потребностей - существования, взаимоотношений и роста;

4. модель ситуационного руководства - теория руководства, которая предполагает, что наиболее важным фактором эффективности стиля лидерства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера;

5. модель руководства «путь - цель» предполагает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пусти к поставленным задачам.

Л.Н. Иванова-Швец, И.К Макарова, указывают на то, что в целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (табл.1), однако в других источниках речь в данном случае идет не о моделях руководства, а о подходе к управлению персоналом.

 

Технократическая	Экономическая	Современная
Иерархия с использованием административных методов	Авторитет с использованием материального стимулирования	Лидерство и партнерство
Персональная зависимость	Мотивация	Приверженность
Узкая специализация	Групповая деятельность	Виртуальная и сетевая организация
Исполнение	Инициатива	Творчество
Внешний контроль	Коллективный контроль	Самоконтроль

Табл. 1. Модели управления персоналом

 

Л.Н. Иванова-Швец отмечает также то, что специалисты и исследователи развитых стран выделяют такие модели управления персоналом, как:

·   управление по целям;

·   управление посредством мотивации;

·   рамочное управление;

·   управление на основе делегирования;

·   партисипативное управление;

·   предпринимательское управление,

однако указанные модели управления совпадают с техниками управления.

По мнению доктора философских наук, профессора В.П. Пугачева, большинство из многочисленных известных моделей управления либо представляет собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеет сколько-нибудь значительного практического применения.

Наиболее известной и распространенной на сегодняшний день является гарцбургская модель руководства. Указанная модель была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Ее суть состоит в объединении трех действий:

·   ясная постановка задачи

·   четкое определение рамок принятия решений

·   четкое разграничение ответственности за действия и результат

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям, а также сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей.

Основные принципы гарцбургской модели заключаются в следующем:

·   производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

·   производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

·   вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

·   ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

·   распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

·   принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники - к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. При этом необходимо различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. У последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью и контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Гарцбургская модель состоит из следующих элементов:

. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия). Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

. Инструкция по руководству содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников.

. Ограничение ответственности руководителя заключается в том, что он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью: неясным делегированием; нечеткими инструкциями; неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач); неудовлетворительной информацией; неправильным контролем.

. Обязанности руководителя, к которым прежде всего относятся: забота о квалификации сотрудников; деловая похвала и критика; содействие повышению образования и квалификации сотрудников; создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру; оценка труда сотрудников; представление сотрудников в высших инстанциях.

. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие: самостоятельность действий в нормальных случаях; обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества. Необходимо также отметить, что описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника, а инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом. Достоинством является также то, что поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Несмотря на ряд положительных моментов, гарцбургская модель руководства имеет и свои недостатки. В частности, онатяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление и не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений. Она достаточно статична, что делает ее трудно приспосабливаемой к сложной, изменяющейся окружающей среде. Данная модель страдает формализмом и бюрократизмом (содержит 3150 организационных правил), при этом описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост - развитие - прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:

) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

) систему реализации целей, состоящую из нескольких элементов, и цель ее - определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;

) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, - так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.