Особенности кадровых решений

 

Кадровый менеджмент — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Особенности КР вытекают из специфики кадрового менеджмента.

Объект управления в кадровом менеджменте — отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенностью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход. Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости поддержания хорошего физического и морально-психологического состояния сотрудников.

Субъект управления персоналом, т.е. лица, принимающие решения, — руководство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой службы могут входить: специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, менеджеры по персоналу; специалисты по кадровому планированию, по планированию и развитию карьеры, по регулированию конфликтов и др.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что определяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) — психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.

Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального разделения труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:

- определение потребности в персонале;

- обеспечение укомплектованности организации персоналом;

- использование персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала;

- правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

В таблице 1 представлены кадровые решения, характерные для каждого функционального блока.

Таблица 1 – Типовые кадровые решения

Функциональный блок	Решения в кадровом менеджменте
1	2
Определение потребности в персонале	планирование качественной и количественной потребности в персонале
Обеспечение укомплектованности организации персоналом	сбор и анализ маркетинговой информации о персонале; выбор, разработка и использование методического обеспечения определения потребности в персонале; вербовка, оценка и отбор персонала
Использование персонала	определение содержания труда(разработка должностных инструкций); оценка результативности труда на рабочих местах; профориентация и адаптация персонала; обеспечение безопасности и благоприятных условий труда; служебные перемещения персонала (понижения/повышения по службе)
Развитие персонала	организация обучения и повышения квалификации; планирование и развитие карьеры; формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»
Мотивация персонала	разработка структуры фонда оплаты труда и льгот; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; мотивация трудового потенциала; управление конфликтами
Правовое и информационное обеспечение процесса управление персоналом	правовое регулирование трудовых взаимоотношений; формирование информационной базы кадровых сведений(учет и статистика данных)

 

Особенности кадровых решений проявляются в том, что они:

- носят индивидуальный, личностный характер, должны учитывать особенности личности субъекта управления;

- трудно поддаются стандартизации;

      - должны приниматься с учетом выполнения требований психофизиологии, эргономики, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды;

-принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения максимального количества работников, непосредственно подчиненных руководителю;

- в большинстве случаев должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства);

- должны приниматься в соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.);

- направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия;
      - часто носят интуитивный характер, строятся на логическом обосновании и опыте менеджера;

-характеризуются высокой степенью неопределенности и риска;

-оказывают значительное влияние на эффективность функционирования предприятия, играют определяющую роль в обеспечении его конкурентоспособности.

К факторам, влияющим на принятие кадровых решений, можно отнести следующие:

- специализация (сфера деятельности) предприятия;

- цели деятельности предприятия;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- наличие профсоюзов;

- экономические условия на рынке;

- состояние рынка труда;

- место расположения предприятия;

- организационно-правовая форма предприятия;

- степень централизации управления;

- корпоративная культура;

- организационная структура предприятия;

- уровень развития системы управления персоналом;

- особенности рабочих групп;

- стиль и опыт лидера, и т.д.

Типология кадровых решений

 

Классификация решений – разделение решений на группы по определенным признакам.

Классификация кадровых решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки КР.

1 По продолжительности действия:

-стратегические;

-тактические;

-оперативные.

Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (изменение технологий работы с кадрами, разработка новой кадровой стратегии, обновление персонала).

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач (набор, адаптация, ротация, расстановка персонала и др.). По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

2 По числу альтернатив:

-бинарное решение;

-малоальтернативное;

-многоальтернативное;

-непрерывное.

При бинарном решении имеются две альтернативы действия – «да» или «нет». Наличие малочисленный набор альтернатив приводит к принятию малоальтернативных решений. При наличии большого, но конечного числа альтернатив разрабатывается многоальтернативное решение. Непрерывные решения характеризуются выбором из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин

3 По форме принятия:

-единоличные;

-коллегиальные.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными (решения аттестационной комиссии, собраний трудового коллектива, привлечение экспертов в области кадрового аудита и др.).

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

4 По степени неопределенности (полноты информации):

-решения в условиях определенности;

-решения в условиях риска (вероятностной определенности);

-решения в условиях неопределенности.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, кадровые решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ кадровых решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

5 По степени уникальности:

-новаторские;

- рутинные.

При инновационных, творческих, оригинальных решениях требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать. Сюда можно отнести введение передовых кадровых стратегий, технологий в работу с персоналом.

Рутинные кадровые решения отличаются периодическим повторением и отсутствием необходимости творческого подхода к их принятию. По статистике большую часть времени сотрудников кадровых служб по-прежнему занимают рутинные кадровые операции: хранение информации о сотрудниках, оформление приказов, распоряжений, выдача справок, подготовка отчетности.

6 По подходу к принятию решения:

- интуитивные;

- основанные на суждении;

- основанные на рациональности.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

7 По форме отражения:

- план (план набора персонала, план по фонду оплаты труда);

- программа (программа развития кадрового потенциала, программа формирования и подготовки резерва);

- приказ (приказы о приеме и увольнении сотрудников, о переводе на другу работе, о прекращении трудового договора, нпарвлении в командировку и др.)

       - указание (указания о порядке оформления организационно-распорядительной документации, по заполнению форм первичной кадровой отчетности и др.).

8 По способу фиксации решений:

- документированные;

- недокументированные.

Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

9 По типу личности менеджера, принимающего решения:

- импульсивные;

- рискованные;

- инертные;

- осторожные;

- уравновешенные

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены всебе, могут не испугаться любых опасностей.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

10 По степени достижения целей:

- допустимое;

- оптимальное;

- эффективное.

Допустимое – это приемлемое решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим; оптимальное – наилучшее решение, обеспечивающее экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации. Эффективное решени е характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степеньдостижения целей и меньше затраты на их реализацию.